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项目管理基础工具(五图二表)

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  • 出版社:化学工业
  • ISBN:9787122384645
  • 作者:编者:刘毛华|责编:胡全胜//姚晓敏//刘铮
  • 页数:187
  • 出版日期:2021-05-01
  • 印刷日期:2021-05-01
  • 包装:平装
  • 开本:16开
  • 版次:1
  • 印次:1
  • 字数:150千字
  • 1.实战型书籍; 2.介绍了独创性的项目管理的核心工具——五图二表; 3.书中的案例都是企业经常遇到的; 4.语言通俗易懂,即使是没有项目管理经验的人也能看懂; 5.书中的各类图表个性强烈,一张图表,解决一个问题。
  • 《项目管理基础工具:五图二表》从管理学的角度出发,在系统工程学、运筹学、数理统计学和逻辑学的理论基础上,参照美国《PMBOK指南》的知识体系,梳理了项目管理的内在逻辑关系,将项目管理的核心内容进行提炼,化繁为简,创建了一套具有可操作性的实用工具:五图二表(阶段图、资源图、工作分解结构图、关键路径图、甘特图、工作陈述表及责任矩阵表)。 这套基础的核心工具是作者在长期的项目管理实践及项目管理咨询与培训经验基础上总结的,可帮助项目经理在项目管理中厘清思路,提升项目管理水平。 本书适用于对项目管理感兴趣的人群,特别是项目经理、项目总监、企业顾问及高管,同时也可作为高等院校项目管理、服务管理、生产管理或工程项目管理等相关专业的辅导教材。
  • 刘毛华,项目管理、工厂设备管理自由职业咨询师、培训师,具有40年的项目管理工作经验及18年的项目管理咨询、培训经验。 咨询培训经历:2002年1月至2005年5月,企顾司企业管理咨询公司生产及运作高级顾问/讲师(兼职);2003年6月,上海PCEC东亚学院项目管理主讲教授(专为MBA学生授课);2005年至今上海百仕瑞企业管理顾问有限公司(兼职)。项目管理工作经历:2012年3月,劳力士(中国)有限公司整体装修项目特邀项目总监;2009年3月,上海世博会事务协调局项目进度控制特邀专家;2005年1月至2月,(欧盟——中国)中小企业促进和改革中心短期专家;2002年11月至2004年12月,普洛菲尔帕丝金属装饰材料有限公司上海代表处首席代表;2001年8月至2002年10月,阿巴克空压机有限公司副总经理;2001年1月至7月,匹克电子(上海)有限公司副总经理;1997年6月至2001年7月,怡和机器(常熟)有限公司、怡和建材(常熟)有限公司执行总经理;1991年12月至1997年6月,亚洲之路工程咨询有限公司项目经理。
  • 1  管理学中*主要的两大基本管理体系 001
    1.1 执行管理 002
    1.2 项目管理 004
    1.3 制造业中不同企业采用的管理体系 007
    1.3.1 快速消费品制造企业 007
    1.3.2 耐用消费品制造企业 008
    1.3.3 用户**型产品制造企业 008

    2  项目管理基础知识 010
    2.1 项目的定义 010
    2.2 项目的特点 011
    2.3 项目管理中的风险与意外 012
    2.3.1 风险 012
    2.3.2 意外 012
    2.3.3 如何区分风险和意外 013
    2.3.4 项目风险的预见 013
    2.3.5 项目风险的应对 014
    2.4 项目管理的五大过程 014
    2.5 项目管理十大模块 016
    2.6 项目管理的理论解释 017
    2.7 项目说明书的编写 019
    2.7.1 编写项目说明书的原因 019
    2.7.2 项目说明书的主体结构 019
    2.7.3 项目说明书的内容 020
    2.8 项目管理的组织形式 021
    2.9 项目的质量标准 022
    2.10 项目的交付系统 023
    2.11 项目管理中的三大管理方法 025
    2.11.1 标杆类比法 025
    2.11.2 历史记录法 028
    2.11.3 专家咨询法 029
    2.12 项目生命周期 030
    2.13 项目管理的三大层面 031
    2.14 项目经理的工作内容及能力特点 032
    2.14.1 项目经理的递进式工作线路 032
    2.14.2 项目经理的T、Q、C 平衡 033
    2.14.3 项目经理的能力特点 033
    2.15 项目经理的沟通 035
    2.15.1 沟通模型 035
    2.15.2 沟通范围的计算 036
    2.15.3 项目经理的沟通对象 利害相关者 036
    2.15.4 项目经理在沟通协调工作中的工具 036
    2.16 建立企业内部跨部门协调制度 039
    2.16.1 跨部门协调的重要性 039
    2.16.2 建立项目管理办公室的必要性 040
    2.16.3 项目管理办公室的建立 042
    2.16.4 项目管理办公室的职能特点 043
    2.16.5 项目经理在跨部门协调中的作用 044
    2.16.6 跨部门协调申请表 046
    2.16.7 项目经理的权力 048
    2.16.8 项目管理办公室的功能 052
    2.17 项目的市场化 053
    2.17.1 项目属性分类 053
    2.17.2 项目的可行性研究 054

    3  项目启动过程的管理工具 056
    3.1 项目启动的流程 056
    3.1.1 项目启动会议 056
    3.1.2 确定每个项目的T、Q 和C 057
    3.1.3 项目启动的流程图 057
    3.2 阶段图 058
    3.2.1 阶段图中的*终目标 059
    3.2.2 阶段图的内容 059
    3.2.3 阶段图制作技巧 062
    3.2.4 阶段图制作的注意事项 062
    3.2.5 制造业中新产品研发项目的阶段图案例 063
    3.2.6 项目*终目标 064
    3.2.7 阶段图的SMART 评估 064
    3.3 资源图 066
    3.4 工作陈述表 068
    3.4.1 工作陈述表内容的填写 069
    3.4.2 工作陈述表制作的注意事项 069
    3.4.3 工作陈述表范例 070
    3.5 启动阶段“二图一表”的逻辑关系 073

    4  项目计划过程的管理工具 075
    4.1 项目范围计划管理工具 075
    4.1.1 工作分解结构图 076
    4.1.2 责任矩阵表(任务分配表) 085
    4.2 项目进度计划管理工具 088
    4.2.1 关键路径图 088
    4.2.2 甘特图 116
    4.3 项目“五图二表”的逻辑关系 120

    5  项目实施过程中的冲突平衡和变*处理 122
    5.1 项目中九大冲突的平衡方法 122
    5.2 项目变* 125
    5.2.1 项目变*的控制程序 125
    5.2.2 常用的五大变*种类及处理方法概述 126
    5.2.3 项目进度变*的处理方法 128

    6  项目管理全过程控制的方法与工具 135
    6.1 进度(时间)管理全过程控制 135
    6.1.1 进度计划(事先)控制 135
    6.1.2 进度实施(事中)控制 147
    6.1.3 进度变*(事后)控制 148
    6.2 质量管理全过程控制 149
    6.2.1 质量计划(事先)控制 150
    6.2.2 质量实施(事中)控制 152
    6.2.3 质量问题(事后)控制 160
    6.3 成本管理全过程控制 162
    6.3.1 成本计划(事先)控制 163
    6.3.2 成本实施(事中)控制 163
    6.3.3 成本失控(事后)控制 168

    7  项目群组管理的资源平衡 177

    8  项目管理功能图表 183