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销售漏斗与销售管理(第2版)

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  • 出版社:工商联
  • ISBN:9787515828848
  • 作者:刘祖友|责编:于建廷//臧赞杰
  • 出版日期:2021-05-01
  • 印刷日期:2021-05-01
  • 包装:平装
  • 开本:16开
  • 版次:2
  • 印次:1
  • 历经3年优化,五易其稿,与上千名读者沟通,按读者需求精准定制内容! 销售人员自我管理靠什么? 如何帮助销售人员提升自我管理能力? 销售漏斗! 帮助销售人员提升自我管理能力,无数企业证实有效的销售利器! 凭借销售漏斗纵横市场30年的销售高手的实战心得 用*扎实的工具,让销售管理绽放*美丽的花火
  • 汇集精华,新增40%内容、10大行业案例,优化数据模型,创造性使用项目管理的知识管理销售机会项目。 ? 销售漏斗是销售人员自我管理和帮助销售人员提升自我管理能力的工具。 本书从对销售职业特点的分析开始,层层递进,*终明确了销售漏斗的定位:“销售漏斗是销售人员自我管理和帮助销售人员提升自我管理能力的工具”;重点介绍销售漏斗的整个建立过程,并提出了一个关键定义:“签单”;给出了建立数据呈现模型和图示化界面的基本知识,并通过真实案例的展示,介绍了如何应用销售漏斗所产生的各类数据来对业务状况进行分析评估。 三个层面使用者与销售漏斗应用成败的关系:“销售人员真正愿意使用,是销售漏斗建立的基础;营销主管当好伙伴教练,是销售漏斗实施的关键;领导层的决心和使用方法,决定销售漏斗的有效性”。 工具是人们设计又反过来供人们使用,帮助人们提升工作效率的。所有使用这一工具的参与者的正确定位和使用态度决定了这一工具的有效性!
  • 刘祖友 在北京工业大学从事科研和教学十年,后加入美国福禄克公司(Fluke)从事销售工作,在30年的营销职业生涯中,对营销进行了大量研究和总结,编写了《销售技能、技巧》《价值销售》《销售渠道拓展与管理》《大客户销售理念与组织》《销售漏斗管理》等教材,曾担任丹纳赫公司黑带培训师(MBB),培训近百场,培训人员达数千人。其培训以案例诠释理论,以解决问题为目的,将培训与实践紧密联系。2009年7月,他首次提出“销售漏斗是销售人员自我管理工具”的理念,并在其后的实践中探索”以提升销售人员自我管理能力为基础的销售管理”的理念,在销售漏斗管理方面有独到见解,总结设计出分析方法和工具。
  • 目 录

    **章 销售职业的特点与销售漏斗的定位

    **节 销售职业的特点 / 003

    第二节 销售人员自我管理能力的提升 / 010

    第三节 销售漏斗是什么 / 014

    第四节 谁是销售漏斗的应用主体? / 018

    第五节 销售漏斗的定位 / 021

    第二章 销售漏斗的建立

    **节 销售漏斗的发展 / 027

    第二节 销售漏斗与CRM系统 / 030

    第三节 销售漏斗的适用性 / 037

    第四节 数据输入与数据库建立 / 040

    第五节 销售“项目进展阶段”的定义和设定方法 / 048

    第六节 有关销售过程中的其他动态信息 / 080

    第三章 销售漏斗中的数据呈现模型

    **节 建立数据呈现模型的重要性 / 089

    第二节 数据的图示化呈现 / 100

    第三节 基础数据 / 102

    第四节 能力数据 / 112

    第五节 日常工作考核评估数据和业绩考核数据 / 126

    第四章 应用销售漏斗提升管理能力

    **节 基础数据综合呈现模型在实际工作中的应用(案例分析) / 145

    第二节 各项基础数据的应用 / 154

    第三节 影响销售漏斗项目值大小的关键因素 / 165

    第四节 销售漏斗≠销售预测 / 169

    第五节 理想销售漏斗一定是漏斗状吗? / 171

    第六节 关于耗材销售管理的探讨 / 182

    第七节 销售目标、发货目标、订单目标与销售漏斗预计签单项目金额 / 188

    第八节 基于数据的考核体系 / 198

    第九节 销售漏斗使用有效性的重要观察窗口 / 203

    第十节 运用销售漏斗的核心理念调整工作重心 / 206

    第五章 决定销售漏斗成败的基础、关键与有效性因素

    **节 成功使用销售漏斗的三个条件:工具、理念和组织体系 / 215

    第二节 销售管理的风格与销售漏斗 / 222

    第三节 营销主管是销售人员的伙伴教练 / 227

    第四节 有效的销售漏斗检查与回顾 / 232

    后记 / 237

    附录
  • **章 销售职业的特点与销售漏斗的定位 **节 销售职业的特点 一、“体力工作者”与“知识工作者” 1957年,彼得·德鲁克先生提出了“体力工作者”与“知识工作者”的概念。德鲁克先生将企业的员工区分为“体力型员工”与“知识型员工”两大类,并指出这两类工作者的区别: 对体力型员工而言,要求的是“效率”,“把事情做正确”(To do things right)。
    而对知识型员工而言,要求的是“有效性”,“做正确的事情”(To get the right things done)[1]。
    一般来讲,体力型员工是指生产线技工、搬运、保洁、建筑工人等不需要动用太多脑力的工作者。
    知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”当时德鲁克先生指的是某个经理或执行经理。以此来区分企业中的一般员工与经理等管理者,从而提出管理的理念和管理者的职责。**,知识型员工实际上已经扩大到大多数的白领。
    50多年来,随着科学技术的发展,特别是信息技术的发展,改变着创造社会财富的模式,也使得社会分工产生了巨大的变化。知识型员工已不再是当年少数的管理者群体;而体力型员工也不再是纯体力工作者,他们同样要掌握**的科学与技术,才能胜任其面对的工作。因此,强调“有效性”和“做正确的事情”已成为当今企业对所有员工的要求。
    二、对体力工作者与知识工作者的管理 管理一直是一个热门的话题,这方面有许多论述和成功的案例。总结多年的实践,可以看到“管理”其实离不开员工类型,虽然其中有许多共通性,但在基本理念方面还是有差异的。
    对于体力型员工从事的工作,有**完整的理论与实践,建立了衡量方法与管理制度,有很好的管理和推广团队。以“精益管理”为代表的理论与实践,就是这方面杰出且行之有效的工具。它形成对体力型员工的工作进行严密和细致的督导,以保证他们“把事情做正确”。
    笔者曾多次参加这方面的学习、实践,甚至在团队中组织过有关的“改善”活动,感觉受益匪浅。许多理念和方法运用到营销实践中,在规范营销工作流程和营销团队成员的行为习惯方面,取得了**好的效果。
    在多年的营销实践中,笔者一直在学习、探索对知识型员工工作的管理。虽然这方面有许多理论,也有许多经验总结,但要么**抽象,要么不具有普遍性;没有看到像“精益管理”这样,有理论、有实践、有普遍意义又有专业团队推广的工具。究其原因,和知识型员工的工作属性有关。
    弗朗西斯·赫瑞比2000年在《管理知识员工》一书中,对知识型员工这一群体的工作内容做了如下概括: “简而言之,知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中也用到手,但只是用手将数据输入计算机,而不是用手扛一个50磅(1磅=0.4536千克)重的麻包。”[2] 知识型员工这一群体有一些共同的职业特点:[3] (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。
    (2)具有实现自我价值的强烈愿望。
    (3)高度重视绩效或成果激励和精神激励。
    (4)具有很高的创造性和自主性。
    (5)强烈的个性及对权势的蔑视。
    (6)工作过程难以实行监督控制。
    (7)工作成果不易加以直接测量和评价。
    (8)工作选择的高流动性。
    正是基于上述职业特点,要求知识型员工应具有很强的自我管理能力。而不断提升自我管理的能力,必须是发自员工内心的,是其在职业生涯中不断提升、不断完善、不断实现自我价值的过程。这一过程将伴随知识型员工的整个职业生涯。
    企业只能协助和培养知识型员工不断提升自我管理能力,从而实现其自我价值。因此,企业的职责在于: (1)建立“责、权、利”明晰的管理体系。
    提升知识型员工的责任意识,从而自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益; 要提供良好的工作环境,让知识型员工在职责范围内的工作有自主决定权,得到企业和团队的支持与帮助; 对工作的绩效或成果,有明确的考核方法,对其工作和贡献在给予肯定和认可的同时,给予相应的物质激励;对无法实现“有效性”目标的人,给予淘汰。
    简而言之,绩效或成果目标要明确;绩效或成果考核方法要规范;绩效或成果收入要具体;员工成长有空间。
    (2)要建立有效的沟通机制,帮助知识型员工提升沟通意识,自觉地协调与各部门的关系。
    (3)要建立“以人为本”的尊重知识、尊重人才的企业文化,充分授权,让员工感受到尊重与信任,从而有归属感。
    (4)要建立监督机制,帮助知识型员工提升法律和诚信意识,自觉地遵纪守法。
    三、销售工作的职业特点 “会计和研究岗位的知识成分是显而易见的,管理和销售工作的脑力成分可以想象得到。”[4] 销售工作是典型的知识型工作,销售人员是典型的知识型员工。销售人员并不是简单地销售产品,他们销售的是解决方案。他们需要对每个客户的需求和自己的产品有足够的了解,提供满足特定客户直接需求的产品和服务。
    从事销售工作多年,总结销售工作的特点为四个字——“不确定性”,这种“不确定性”表现为: 时间空间的多变性。销售人员的工作时间、地点都要以客户要求的时间、地点为准。因此,工作计划总是相对被动的。
    客户情况的差异性。没有两个客户的情况是**相同的,因此,工作的重复性不高。
    项目因素的多样性。每个项目的影响因素众多,同时具有不可预测性和突发性的特点。
    思维判断的自我性。对于客户关系、项目进展、影响因素……等等的判断,带有销售人员的主观性,与销售人员的能力、阅历、工作经验、客户关系等因素有关,因此,同样具有很多不确定性。
    这种工作内容的“不确定性”,决定了销售人员的工作是收集信息、利用信息,通过独立的思考去工作,用不同的方法和技术来解决问题,并有权决定用什么工作方法来完成他们的、不同的工作任务。销售人员的注意力是集中在精神上的,而不仅仅是体力上的,这需要创造力和自制力,*终是以取得的绩效或成果来衡量其成功与否。
    技术型销售工作是典型的知识型工作,技术型销售团队是典型的知识型组织。因此,对技术型销售团队和成员的要求是“有效性”和“做正确的事情”(To get the right things done)。
    四、销售人员的自我管理能力 影响销售业绩的因素是多重的,比如市场情况、产品竞争因素、营销策略、销售组织架构……等等外部因素。而销售人员的能力是影响销售业绩重要的内在因素,这些能力包括责任感、学习能力、专业知识、交往能力、综合和分析问题的能力、判断力……等等不一而足。但在所有能力中销售人员的“自我管理能力”是重中之重。
    在知识型组织中,许多成员都是单独作战的,技术型销售人员的工作就是如此。虽然在通常情况下他们没有下属,但他们仍然是“管理者”。这种管理的核心就是管理好自己,管理好自己的业绩目标、市场规划、时间分配、项目进程、与绩效或成果相关的各种数据的收集、分析和运用…… 在实践中经常有这种情况,同一地区,前后不同的销售人员,会有不同的绩效或成果。大多数人把这种情况归结为运气。我们无意否认时间、前后工作的贡献等因素,但在三十年从事销售管理的实践中,通过观察、总结大量的事实,可以得出一些规律性的东西。绩效或成果好的技术型销售人员,都有很强的自我管理能力。
    某公司在某省的业务几年不见起色,负责该省业务的销售人员有很好的专业背景,并在该行业工作多年,公司始终认为该销售人员是合适的人选。但在业绩实在无法被接受后,公司决定换人。
    新的销售人员入职后,大家都带有试试看的心态,因为担心其没有该行业的职业背景,会影响其适应新工作。但是该员工加入公司后,**年承担的业绩从前一年的年销售额20万美元,提升到100万美元,增长了400%。前八个月,他实现了年度业绩的70%,达到70万美元。他未来12个月的销售漏斗中有400万美元销售机会。面对这样的业绩,大家有不同的解读。在分析了各种数据后,笔者对他进行了一次访谈,为使访谈*有效,事先起草了提纲,并做了记录。
    总结访谈记录,看到他工作方面的两大特点。
    1.入职后在不同时间阶段有不同的工作重点。
    (1)入行后他给代理商的人员布置了一项作业:在一个月内对自己所管辖区域内的客户——医院,做一个调查。调查内容包括: a)该医院的财务数据(年收入是多少?) b)该医院××专业科室的设备数据(使用年限是多少?) c)该医院××专业科室的地位(年收入占医院总收入的比重是多少?) 用他的话说,这种看似与急需取得销售业绩无关的调查,让代理商的人很不理解。但调查结果出来后,他对全区域状况有了全面的了解,并且和代理商就工作方向和采取的行动达成了共识。
    (2)在工作进入常规阶段后,他将每月的时间都规划好。
    a)把与主代理商的销售人员讨论工作的时间固定下来,同时议题基本固定,指导、布置他们一个月的工作。
    b)每周五下午,依据销售漏斗和公司大活动的安排,有针对性地安排自己下一周的工作,包括自己和代理商销售人员的工作。
    c)对当月要签单的项目跟进工作与新市场开拓工作合理地分配时间。几个月下来,在较弱的二级医院和民营医院方面工作有了较大的进展,主要体现在销售漏斗中在进行的机会项目数增长了50%。
    2.对市场、代理商、产品有**理性的分析和工作重点。比如他提出了一些理念: (1)市场推广上,由于人力、物力、知名度等因素,要有计划和步骤。这个计划和步骤不是仅仅依据公司的计划,而是应该结合自己所在市场、客户发展程度,制定符合自己实际情况、可实施的计划。
    (2)换位思考,了解代理商的追求——业绩和利润。学会管理代理商,不是自己冲在前面,要培养和调动他们的业务员,只有这样才能逐步建立起信任,提升代理商的忠诚度。
    (3)向客户推广产品要从低配到高配。不要见客户就推销*贵的产品,希望一下就把客户拿下。要根据客户的实际需要、技术水平,介绍合适的产品,持续不断地向客户推广产品,成为合作伙伴关系。(这难道不正是我们常说的培养客户,在销售领域里可持续发展的理念吗?) (4)协调客户、二级代理、主代理之间的关系,力争做到公平、共赢。
    总结此次访谈可以看到,上述案例中的这位销售人员之所以能取得如此好的业绩,是因为日常工作中在“时间管理”与“工作管理”方面**有特点。这两方面正是销售人员“自我管理能力”的体现。
    [1] 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者(珍藏版)[M].许是详,译.北京:机械工业出版社,2009. [2] 弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].郑晓明等,译.北京:机械工业出版社,2000. [3] 资料来源:百度百科 [4] 弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].郑晓明等,译.北京:机械工业出版社,2000.