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智能商业

作者:曾鸣 出版社:中信
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  • 出版社:中信
  • ISBN:9787508695761
  • 作者:曾鸣
  • 出版日期:2018-10-01
  • 印刷日期:2018-10-16
  • 包装:平装
  • 版次:1
  • 印次:1
  • 《智能商业》由马云作序推荐。《智能商业》是阿里巴巴集团前总参谋长曾鸣,对互联网时代的重要趋势做出革命性解读的作品,披露了其对于未来商业模式的思考和判断。 2006年,曾鸣教授加入阿里巴巴集团,参与阿里巴巴集团及各重要业务线,如淘宝、支付宝、阿里云计算、菜鸟等的发展,被业界称为阿里的“军师”。 基于在阿里巴巴集团十几年的实践经验,以及对互联网、大数据和人工智能的深入思考,曾鸣教授在《智能商业》中提出了未来30年新的商业模式——智能商业。 在线化、网络化、智能化是智能商业的三个创新方向,纵观当下异军突起的企业,无不是在这三个领域有极大突破。“网络协同”和“数据智能”是新商业生态系统的DNA,在万物互联的时代,只有智能商业的新物种才能生存和发展。
  • 推荐序 马云
    自序
    前言

    **部分 智能商业
    第1章 智能商业大变革
    智能商业:新经济时代的必然选择
    双螺旋构成:网络协同+数据智能
    未来已来,智能商业将走向何方

    第2章 互联网的本质
    联:改变物理世界的底层技术革命
    互:让交流具备无限可能
    网:互联网给商业社会带来的颠覆性改变

    第3章 智能商业双螺旋之一:网络协同
    网络协同:新经济范式革命
    淘宝与优步:网络协同效应的胜利

    第4章 智能商业双螺旋之二:数据智能
    数据化:商业创新的基础
    算法化:智能商业的“引擎”,而非“工具”
    产品化:数据智能和商业场景的*终载体
    活数据:让反馈成为闭环
    企业智能化=在线化+自动化

    第5章 智能商业的特征:向精准升维
    “精+准”是未来商业的核心要求
    **:通过网络协同,实现降维打击
    准确:数据智能的背后,是商业逻辑的根本改变

    第6章 黑洞效应:智能商业胜出的秘密
    黑洞效应:智能商业的优势源泉
    黑洞效应的必然方向是智能商业

    第二部分 商业模式变革
    第7章 C2B:未来的核心商业模式
    传统的三大商业模式
    C2B:对传统工业时代的颠覆
    客户驱动:C2B模式的逻辑起点
    转变思维,将C2B落到实处

    第8章 S2B:通往C2B模式的自然演化路径
    S2B2C的模式创新
    S和小b的新型合作
    赋能的五个方面

    第三部分 战略变革
    第9章 新战略:高效反馈闭环
    看十年,做一年
    阿里巴巴历***重要的一次战略会
    战略实验

    **0章 新定位:点—线—面—体
    “点—线—面—体”的定位逻辑
    淘宝的动态演化
    生态系统对供应链的升维攻击
    企业未来的发展方向

    第四部分 组织变革
    **1章 第四次组织创新:创造力革命
    历史演变:组织创新的三次革命
    创造力革命

    **2章 新组织原则:从管理到赋能
    忘掉管理,拥抱赋能
    打造全新的赋能型组织

    **3章 自组织协同网
    强大的创新中后台
    自由联通,网状协同
    在线实时的动态目标矩阵

    第五部分 案例分析
    **4章 淘宝的演化
    社区属性与网络协同
    数据智能的又一次胜利
    平台是生长出来的

    **5章 新品牌:网红时代的品牌打造
    网红电商:三级支撑下的**性商业机会
    品牌互联网化的创新打法
    新品牌建设的四大基点

    第六部分 关于未来
    **6章 互联网X:传统产业的重构
    “互联网+”:不是叠加,而是融合
    “互联网X”:新时代的开创者

    结语 新文明:感受未来已来
    致谢
  • 推荐序 马云 阿里巴巴集团创始人 1995年,我去美国,**次看到互联网。我尝试在网上搜“中国啤酒”,但一无所获。看到这样的结果,我决定回国创办一家公司,想要把互联网带到中国,把中国带向世界。那时中国还没有在线业务,不像现在,互联网无处不在。回望过去,真的很难想象世界的巨变。
    1999年,阿里巴巴在我的公寓成立,*初不过18人,但我们有共同的梦想,就是要用互联网技术改变落后的商业行为。**,我们为**近10亿消费者、数百万企业提供服务。通过帮助其他人发展,我们自己也获得了长足的发展。我们参与改变了世界。
    商业推动社会进步。为了让天下没有难做的生意,阿里巴巴形成了独特的商业模式。我们从来就不是一个简单的B2C(企业对消费者)公司。我们是一个拥有数百万成员的商业生态系统,包括商家、软件服务商和物流伙伴。我们在1999年时的梦想在**变成了现实,互联网真正开始造福于数十亿人。
    然而,这仅仅是开始。到2036年,阿里巴巴希望能服务20亿客户并创造1亿个就业岗位,帮助1000万个企业形成连通线上和线下的可赢利的业务,推动**数字经济升级。
    在**次和第二次工业革命之后,工厂和公司占据了经济活动的**地位。**,占据**地位的则是平台和商业生态系统。它们将推动数字经济的**化发展。平台与商业生态系统为全世界的“小人物”提供了参与**市场并获得成功的工具。
    曾鸣在2006年加入阿里巴巴,并成为我们的“总参谋长”,参与公司整体战略的制定和执行。从那时起,我们就紧密合作。当我邀请他加入阿里巴巴时,我承诺,总有**,阿里巴巴将会是他写下的*激动人心的商业案例。
    **,这一切都成真了!凭借其对阿里巴巴的深入理解和强大的学术背景,曾鸣博士的这本著作不仅分析了阿里巴巴的成长史,*重要的是阐述了阿里巴巴开创的新的战略框架,以及这一框架对于其他创业者的意义。这本书在理论深度和实践指导上实现了难得的平衡,是数字经济时代的一本商业创新指南。
    1999年,我们看到了机遇。但现在,我们*看到了挑战。世界上还有许多问题有待解决,但我很乐观,大家都应该乐观。**的创业者本性上必然是乐观的,他们会问自己可以解决什么问题,或者如何用*好的方法解决现有问题。在这个数据技术和智能商业的新时代,我们不仅要成全自己,*应该成全别人,这样我们才能让世界变得*加美好。曾鸣博士的书和阿里巴巴的故事会启发大家怎么做。
    数字经济是人类伟大未来的重要组成部分。我很高兴阿里巴巴为此做出了自己的贡献,但还有很多工作要去完成。你们应坚持理想主义和抱负,*需要脚踏实地。如我经常所说,**很残酷,明天*残酷,但后天会很美好。我迫不及待地想要看到你们将创造的美丽新世界。
    前 言 本书试图勾勒的是未来商业的大蓝图,那么,怎样理解和应对这样的未来呢?这几年,因为创办湖畔大学,我有机会跳出阿里巴巴,接触了*多的不同类型的创业企业,这让我开始意识到大家对未来的感知的确有很大的差别。其中有一个很重要的原因是,中国不仅一直是一个快速变化的市场,也一直是一个发展很不平衡的市场。技术变革、政策环境经济结构变化带来的商业大变化,不仅激烈,而且迅猛,变化周期又很短。所以经常会在一个时间点出现三个发展周期的叠加。在当时的那个时间点来看,三种模式都有很不错的发展,**难判断到底什么才是未来的趋势,也不知道如何做战略选择。如果公司错误判断趋势,导致战略上的保守,很容易被下一个浪潮快速淘汰。所以理解和判断我们到底在什么样的时代、面临什么样的机会,是战略决策的**步。我把中国这个市场的发展特殊性称作“三浪叠加”的时代,它把我们面临的挑战复杂度又提升了两个量级。
    2008年,淘宝全年的零售总额达到999亿元,当年*大的三家零售企业分别是国美、苏宁和百联,都是刚刚超过1000亿元。如果回到2008年这个时点,把传统零售称为1.0模式,国美、苏宁为2.0模式,淘宝为3.0模式,那么当时国美、苏宁的2.0模式正如日中天,正在经历一个超高速发展的阶段。传统零售的发展势头其实也很好。而当时虽然淘宝的零售额每年都会翻倍增长,但毕竟总量还小,而且模式依然受到很多人的质疑,认为增长随时会停滞下来。
    那个时间点,对于零售来说就是一个典型的“三浪叠加”的情况,三个模式发展得都不错,也都有自己的信仰者,而未来到底会怎样展开其实很不明朗。其实,在这个时间点做的战略选择,直接决定了企业未来的命运。短短4年后,到2012年,淘宝全年的销售额就超过了1万亿元,***,而传统零售却开始负增长,2.0模式的增长也开始缓慢起来。
    如果我们带着**的理解回到2008年,战略选择当然会很容易,可是谁也没有能够预知未来的水晶球。其实,我们**面临的几乎是同样的挑战,比如女装行业,传统的品牌例如ZARA(飒拉)、优衣库和新兴的女装网红品牌各有千秋、相互学习;又如旅游行业,传统旅行社、携程、穷游等,以及新兴的个性化旅行定制平台,也构成了“三浪”。
    “三浪叠加”在中国很多产业中都是一种十分常见的现象,而我则聚焦在智能商业的未来,讲的主要是3.0模式的选择。在当下这个时间点,到底是选1.0、2.0还是3.0模式,每一个人、每一个行业具体情况不一样,无法给出统一的答案,所以在这里只能分享一些决策心得。
    无论是在哪个时间点,当3.0模式出现之后,1.0模式的企业就要**小心了,因为发展空间看起来还在,但是很可能会突然进入断崖式的困难期。就像2012年很多传统服装大佬依然不相信淘宝这个平台的潜力,也不认为淘品牌能够对它们形成任何威胁。但是到2013年,很多传统服装品牌开始大滑坡、大规模关店。对于1.0模式的企业来说,在看到3.0模式之后,一定要尽早做准备,能够趁大部分人没有反应过来的时候套现退出,其实就已经是很好的结局了。
    2.0模式的企业其实没什么选择,因为眼下正是这些企业风头正劲的时候,虽然出现了一些未来挑战者的苗头,但*大部分企业不会放弃看起来**好的增长,而去做所谓的战略升级。不过,在2.0模式企业工作的个人选择的空间会大一些。也许有少量的、有眼光的人会加入3.0模式的创业企业,但这样的人肯定是少数。一方面,有这种眼光的人本来就不多;另一方面,这批人的机会成本很高,往往都已经是行业中呼风唤雨的人,所以很难放弃原有的地位。
    3.0模式的创业者,如果你相信这是未来,那么需要做的只有勇往直前。当然从0到0.1,到1,再到10,每一个坎儿都是巨大的挑战。有一批人虽然相信3.0模式的未来,但或者觉得这个未来还很遥远,或者觉得2.0模式目前利益巨大,希望能先抓住眼前的部分利益,再考虑3.0模式的事情。这是一种很理想的想法,但是在实际中,当一个企业的大部分资源都投入到2.0模式时,其实很难再去吃3.0模式创业的苦。所以当3.0模式的“浪”真正打来的时候,往往只有那批专心致志、苦苦探索3.0模式的人,才能够快速地奔跑起来。
    我还有一个心得和3.0模式的创业者分享。在“第三浪”发展的早期,你能看清的利益肯定都不够大。如果你过早地去追求刚出现的利益,就很有可能错过未来真正有价值的大机会。只有当浪大到一定程度的时候,真正的宝贝才会浮现出来。对于下决心追“第三浪”的人来说,既然已经选择这条路,只要有可能,还是应该坚持长远目标,憋大招。
    淘宝能够有**的成就其实也是憋大招的结果。2006—2007年,其实淘宝的流量已经**大了,赚钱的方法当然也有很多。但是,当时马云依然觉得淘宝还处于发展的早期阶段,无法看清未来,远没有到可以讨论赢利模式的时候。所以淘宝当时宣布了开店再免费三年的政策,进一步推动了淘宝的大发展。在随后的两年中,由于技术的发展,淘宝*终找到了适合自己的精准广告模式,在投入9年后开始大规模赢利,这就是坚持的价值。当然,大家也可能会发现,真正能够坚持下来的人,其实往往不是因为利益算计得很准,*多的时候,反而是因为使命、愿景的驱动,没有过多考虑短期利益,反而有了*后的大成。
    15年前,在写《略胜一筹》那本书的时候,我曾经总结过企业发展的周期,倒是和这“三浪”并发的提法很吻合。一个企业从创业开始历经好点子、好产品、好团队、好组织、好文化等阶段,千锤百炼终于成为行业的***,但这个时候往往3.0模式的挑战者已经悄然兴起,而行业的***却经历了看不见、看不起、看不懂、学不会、挡不住的阶段,*终被新兴者淘汰。**我们面临的*大挑战是,原来这样的周期可能需要20年,而**这样的周期可能只需8~10年就走完了,波澜壮阔的商业史就这样在一浪接一浪的商业变革中展开。
    智能商业本质上是对未来的前瞻性判断,所以*适合的听众其实是在3.0模式下进行探索和创新的创业者。如果你觉得在你的产业和地区,2.0模式依然在高速增长,甚至1.0模式的发展空间也很大,原则上可以不用管我讲的这些事情。只不过需要提醒大家一句,中国这个市场的发展周期已经被快速压缩,所以即使**发展得**顺利的企业,可能也要对我讲的这些类似天方夜谭的概念先有一些准备,就当作先给自己打一剂预防针吧。
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