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瞬时竞争力(快经济时代的6大制胜战略)/领导之道书系

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  • 出版社:四川人民
  • ISBN:9787220107146
  • 作者:(英)丽塔·麦克格兰斯|译者:姚虹
  • 页数:199
  • 出版日期:2018-04-01
  • 印刷日期:2018-04-23
  • 包装:平装
  • 开本:18开
  • 版次:1
  • 印次:1
  • 字数:160千字
  • 《瞬时竞争力(快经济时代的6大制胜战略)》是***具影响力50大商业思想家丽塔·麦克格兰斯*新力作!
    “颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森鼎力**!
    波特《竞争战略》无法企及的当下,《瞬时竞争力》助力企业赢得未来!
    当今环境瞬息万变,科技发展日新月异,行业之间的界限越来越模糊。智能时代、跨界、指数级成长,在这样的大环境下,竞争优势只能存活一年。企业要想获得一席之地,实现持续增长,就必须聪明割舍、持续转型并灵活跨界,采取不同的策略,抓住瞬时机遇。
  • 丽塔·麦克格兰斯著的《瞬时竞争力(快经济时 代的6大制胜战略)》可以作为一个新的战略战术、一 个基于更新的关于世界如何运作并显示了一些世界最 成功的公司所使用过的方法,帮助领导者赢得当下。 书中充满“增长点”的公司,如富士、雅虎日本、大 气能源等著名企业的令人信服的例子。在一个经济越 来越被短暂优势盈利增长左右的时代下,竞争优势最 终助力企业的成功。
  • 主编的话
    **序 快经济时代的制胜法门
    前言 踏上瞬时竞争优势的浪潮
    01 竞争优势的终结
    传统假设,企业衰落的根本原因
    竞争战略新逻辑
    竞争场合:竞技场思维,而非行业思维
    竞争方式:瞬时竞争优势,而非可持续竞争优势
    制胜法门:踏上瞬时竞争优势新浪潮
    新战略手册
    瞬时竞争实践 你的公司是否受限于落后的竞争优势
    02 持续重组,在稳定与敏捷之间寻求平衡
    持续转型,而非大规模裁员或结构重组
    摆脱竞争优势的陷阱
    高速发展的超凡增长企业
    稳定性的来源
    宏大目标
    身份认同感与企业文化
    持续投资人才培养
    稳定的战略与领导力
    稳定的合作关系
    敏捷性的来源
    转型,而非**重组
    快速灵活的资源配置
    提高企业的可塑性
    创新是常态,而非例外
    “投石问路”的市场开拓模式
    稳定性和敏捷性:持续重组中的矛盾组合
    瞬时竞争实践 HDFC银行如何抢占新市场
    03 良性割舍,终止衰退的现有优势
    洞悉衰退的早期迹象
    创新收益减少
    同类产品竞争加剧
    边际收益递减
    由谁决定割舍
    何时决定割舍
    6大割舍战略
    有序转移:新方式满足客户需求
    背水一战:核心业务面临直接威胁
    标价拍卖:对他人有价值的旧业务
    低价出售:仓促变卖
    逐渐剥离:衰退但仍为人所需的技术或能力
    一站到底:获取价值的割舍
    瞬时竞争实践 GDCA如何从陈旧过时的设备中获益
    04 资源配置,提高企业敏捷性
    资源不是“筹码”,夺回管理权
    用不可转让旧资产提高效率
    淘汰老旧资产提升竞争力
    埃森哲公司如何释放资源
    什么是资产负债
  • 传统假设,企业衰落的根本原因 诸如索尼、移动研究公司(RIM)、百视达 (Blockbuster)、电路城(Circuit City),甚至 纽约证券交易所等一度颇负盛名的企业与机构,如今 要么已经倒闭,要么已好景不再。从可持续竞争优势 这一概念来看,他们的衰落是毫无悬念的。企业衰落 的根本原因是其根深蒂固的组织结构和组织系统不适 应当今环境:企业专注于既有的竞争优势,将其作为 *主要的获利途径;而当今环境瞬息万变,充满未知 ,要求企业能够挺过风浪,并抓住转瞬即逝的机遇。
    企业要在当今动荡而不确定的环境下获得一席之地, 就要采取不同的策略。
    在涉足战略领域之初,有两个被奉为真理的基本 假设。
    **个假设是:行业是重中之重。我们知道,行 业中存在着相对持久并稳定的竞争力。只要花些时间 和精力对其进行深人了解,就可以总结出一些“持久 之计”。制订战略重点需要运用分析方法:假设行业 相对稳定,因而投资于分析能力,来预测行业发展趋 势,并制订相应战略,如此便可获得可观的收益。那 时是制订5年计划的时代。这一重要假设就是,现在 的我们可以在一定程度上预测5年后的发展。
    传统的广播电视网模式在美国风靡数十年,有限 的无线电频谱和昂贵的无线电设备就意味着,只有少 数运营商(此案例中指主要的电视网络)**着有限 的电视频道。由于区域、播放权、收视率等条件的限 制,这种模式存在了多年。对于广告商来说,这就意 味着电视台能一直提供**广阔的大众市场,前景乐 观。
    而在过去的30年中,这种模式被逐步瓦解。有线 电视的频道数目增加,将大众市场碎片化;影片租赁 行业的出现使得用户可以自由安排观影时间;节目录 制以及跳过广告功能深受观众欢迎。近年来,网络的 普及使“线上节目”火爆发展,这也为日后的“网络 经营模式”奠定了基础。的确,该模式的发展动力并 非来自网络运营商之间的竞争,而是来自其他行业的 侵蚀。
    第二个假设是:竞争优势一旦形成,便是持久的 。如果一个企业在所属领域内取得了坚实的地位,就 要合理配置员工和资产,并优化其运作系统,以保持 其竞争优势。若要使竞争优势持久,企业就需要慧眼 识人,提拔有管理才能、经营有方、既善于节约成本 又可以保持企业优势的职员。“战略业务单元”是将 资源和人才优化分配至核心业务的管理结构,具有较 强的运营效能。而这一假设的关键在于,是否有那么 一套竞争优势,可以通过企业优化本身的管理系统和 流程,来继续保持这一优势的持久性。
    很多实例都可以证明,即使是在**,既得优势 也是能够继续保持的。例如,管理客户的深层关系、 制造飞机等精密复杂的设备、开矿、销售食品等日常
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