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追求卓越(精)

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  • 出版社:中信
  • ISBN:9787508634746
  • 作者:(美)汤姆·彼得斯//罗伯特·沃特曼|译者:胡玮珊
  • 页数:268
  • 出版日期:2012-09-01
  • 印刷日期:2012-09-01
  • 包装:精装
  • 开本:16开
  • 版次:3
  • 印次:1
  • 字数:286千字
  • 《追求**》,世界*畅销的管理书之一,开启了商业书籍的**次革命。《福布斯》评价20世纪20本*佳商业书之一。历史已经证明,这是一本永远都有用的书。


  • 首版于1982年的《追求卓越》是世界*畅销的工 商管理书籍之一。它开启了商业管理书籍**次革 命,真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来, 成为轰动整个管理世界的经典法则,被誉为美国** 企业的管理圣经。 汤姆·彼得斯与罗伯特·沃特曼针对IBM、惠 普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、 3M等43家美国经营*成功的企业进行系统研究,在 《追求卓越》中总结出了卓越企业的八大特质。 一,采取行动。 二,接近顾客。 三,自主和创业精神。 四,以人为本。 五,亲身实践、价值驱动。 六,坚持本业。 七,组织单纯、人事精简。 八,宽严并济。 出版30年来,《追求卓越》的理念仍为当代经理 人所津津乐道。汤姆·彼得斯也认为,他自《追求卓 越》之后虽然有很多著作,但没有任何一本比《追求 卓越》更加经典。虽然书中提到的一些公司因为偏离 了方向,近年来经营衰败,但是他们长期以来的成功 记录却是值得效法的,书中提到的八大特质无论是当 时还是现在都适用,是经得起考验的企业卓越之本。
  • 汤姆·彼得斯,全球*著名的管理学大师之一,在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”。获得斯坦福大学工商管理硕士和博士学位,被《财富》杂志誉为“管理领袖中的领袖”。曾任麦肯锡公司顾问,现任汤姆·彼得斯公司董事长。彼得斯自我描述为反叛王子、勇于失败的斗士、令人振奋的公司领导者、市场的拥簇。 汤姆·彼得斯著述颇丰,*擅长的题目就是“创新”,每一本都是具有世界影响的畅销书。其他代表性著作有《追求卓越的激情》《重启思维》《解放型管理》《追求卓越·个人成长版》《疯狂的时代呼唤疯狂的组织》等,一次又一次掀起全球性企业革新的热潮。
  • 新版序:再探**企业
    自序
    导言
    **部分 定义“**”
    01 抱残守缺的成功企业
    成功的标准
    研究对象
    第二部分 迈向新的理论
    02 理性模式
    探索数字背后的意义
    缺乏远见
    分析的象牙塔
    理性的误导
    03 渴求激励的人
    如何应对人性的矛盾
    删繁就简
    正面激励
    行动、意义和自我控制
    转化型领导
    第三部分 回归基本面
    04 管理充满模糊和矛盾
    理性行为者
    文化的重要性
    进化
    05 采取行动
    组织流动性:走动式管理
    实验型组织
    简化系统
    行动导向
    06 接近顾客
    对服务的执著
    对质量的执著
    利基市场
    **企业并非都以成本为导向
    倾听使用者的意见
    07 自主与创业精神
    创新的推介人
    容忍失败
    08 以人为本
    尊重个人
    成功案例
    共同的特色
    09 亲身实践,价值驱动
    10 坚持本业
    坚持本业VS.多元经营
    小心经营和本业无关的企业
    11 组织单纯,人事精简
    维持单纯的形式
    未来的“形态”
    12 宽严并济
    融入价值观
    兼顾内外
    致谢
  • 进化 企业文化和共同价值观对公司的整合相当重要,从这个意义上说,进化 的管理对于公司保持适应能力,也同样重要。
    我们面临一个相当大的难题。当代的大多数理论不够紧密,也不够松散 。理论不够紧密,不足以考虑共同的价值观和文化如何成为目标和稳定的主 要来源。而且,当代大多数理论也不够松散,无法考虑到相对较为松散的结 构和对新管理逻辑的需求,以确保大型企业随时保持适应能力。这些理论反 而习惯性地提出结构性的规则和规划方法(这些都是僵化的形态),以抑制 这样的需求。
    大型组织本身的复杂性,让这些现象成为难以避免的问题,但是**企 业却能因地制宜地成功避免这些问题。大型机构太过复杂,无法以规则手册 管理,管理者为了简化这些问题,便运用少数涵盖核心目标的主要价值观。
    在大型企业里,适应也是**复杂的难题,不能依规则管理,所以敏锐的管 理者会鼓励“盲目的变化”(只要是好的尝试都会获得鼓励,不论成功与否 )以满足概率法则--结果有许多触击球,偶尔会有双杀,十来年说不定会出 现一次全垒打。
    我们需要新的语言,为管理学增添新的词汇,其中包括暂时性的结构、 项目小组、流动性的组织、小而美、渐进主义、实验、行动导向、模仿、积 极尝试、无正当性的变化、内部竞争、嬉戏性、愚弄的技术、产品推介人、 走私、阴谋集团,以及影子组织。这些比喻都和传统的说法大相径庭,隐含 着缺乏方向以及急需行动的意义。*重要的是,我们需要新的比喻和模式, 让这些名词成为有意义、连贯、容易记忆的整体。
    前面说过,马奇除了提出“垃圾桶”的比喻之外,还提出一种决策模型 。在该模型中,“各种问题、解决方案、参与者以及抉择的机会”混淆在一 起,偶尔会产生决定。而且他还说,“(我们)需以愚蠢的技术弥补推论技 术,让个人和组织无须充分的理由就可以采取行动。但不见得永远如此,也 不见得是通常,而是有时候,人们在采取行动之前是无法思考的。”马奇指 出,在这种系统之下的***扮演不同的角色,“这比较像是探测异常信号 的监视器,而不是寻找特定数据的分析师”。马奇以较为吸引人的方式下结 论:“这种管理组织的愿景相对而言比较温和。它假设组织需要驾驭,而不 是推动,而且领导的效能往往取决于能否掌握介入的时机,让自然的组织流 程机制充分发挥干预的效果,而不是彼此抵消。”马奇用了很多比喻,*可 爱的一个是:“组织设计就好比建立防雪墙,引导雪花堆积的方向,而不是 像堆雪人”。
    韦克则以“松散联系的网络”来说明适应力。他表示,大多数管理技术 都误以为应该采取严密的控制,亦即下令或是宣示政策,大家就会自动遵守 。韦克表示:“我们越思考组织的细微之处,就会越发质疑命令的真正意义 ,而且*加相信命令的普遍前提(命令有效率,是经过规划的、可以预期的 ,而且是经过考验的)不太可能是成功进化的条件。”他表示适应力的核心 有两个进化流程,“没有道理的变化很重要。我*为认同有目的的变化”。
    他接着主张,“回顾式意义建构(retrospective sense making)是主要的 比喻”,也就是说,管理层主要的任务在于事实发生之后,从组织里自然发 生的“实验”中加以选择。其中成功且符合管理层目的的,则在事实发生后 (回顾式意义建构),被标示为新战略方向的先兆。至于失败者,则是试图 从“贫瘠、肤浅的环境”学习的牺牲者,没有什么值得效法之处,几乎没有 “好的尝试”。韦克因此下了这样的结论:“从来没有人能自由完成自己无 法设想的事情。”他也援引萧寿华(Gordon Siu)一个**的实验来印证自 己的论点: 如果在一个瓶子里装进6只蜜蜂和6只苍蝇,并把瓶子水平置于窗边,瓶 底朝向窗外,你发现蜜蜂一直努力不懈,试图找出玻璃瓶的出口,直到筋疲 力尽而死为止。可是苍蝇却在不到两分钟内,就从另外一端的瓶口成群飞出 去……它们(蜜蜂)趋光,具有智慧,但一直徒劳无功,正是这些因素使然 。它们显然认为一定能从*亮的地方找到出口,所以照做不误,其实不然。
    对它们而言,这个玻璃瓶超自然的神秘性是它们在大自然中所未见过的;它 们从来没有碰过这种无法穿透的环境;它们的智慧越高,这个障碍就显得越 发无法理解、越发奇怪,而且不得其门而出。苍蝇没有什么大脑、逻辑,不 会朝着光成群飞去,只是四处飞舞,*后却能找到释放自由的出口。这个例 子显示出单纯能获得幸运之神的眷顾,比较聪明的反而会筋疲力尽而亡。
    韦克*后的结论是: 这个例子是说,实验、坚持不懈、不怕错误、风险、即兴创作、单一* 佳方式绕行、僵化以及随机性,都是为了适应改变。松紧之间的对比*为强 烈。造成差异的因素包括:方法和结果之间的关联、目的控制行动的程度、 通过模仿相近者来找到解决方案、意见回馈控制搜寻、先前的行动决定后续 的行动、过去的经验限制目前的活动、逻辑**探索,以及智慧影响行为的 程度,都有所差异。在这个例子里,行为者之间宽松的关系,让它们有机会 找出成功克服环境重大挑战的方法。每只苍蝇和其周围的苍蝇以及本身的经 验,都没什么关联,可以进行无数的尝试,*后终于找到逃脱的办法。在这 个例子里,宽松是个宝贵的资产,不过“宽松”何时、如何造就成功的改变 ,以及如何调整变化以适应宽松的现实面,则不是十分明确。
    韦克、马奇以及其他学者都醉心于古典学派进化流程在组织发展中所扮 演的角色。他们将企业和环境需求结合起来,向来都得到经济学家的肯定: 如果企业不保持稳健、无法满足环境的需求,就无法生存。广义来看(尽管 大多数管理层对此都感到不安),这项理论的确有道理。当今的《财富》 500强企业,五六十年前大多不存在。在美国,过去二三十年间民间企业新 增的就业机会当中,2/3来自员工不到20人的企业,全部都不是过去二三十 年间的《财富》1?000强企业。美国的汽车产业巨擘曾经所向**,可是现 在我们不禁怀疑,能够生存下去的会不会只剩一家。
    在1960年,哈佛的李维特在《哈佛商业评论》名为《营销短视症》 (Marketing Myopia)的文章中指出,每个产业都曾经是成长型的产业,可 是天不从人愿,后来往往陷入恶性循环之中。业界管理者在尝到持续成长的 甜头后,往往认定以后会继续成长,以为公司的产品无可取代,大量生产***有好处,产出增加必然能持续降低成本。所以他们只专注于审慎改善、制 造成本降低的产品。这些因素都导致企业停止成长,甚至失败。
    经济学家伯顿·克莱因在《动态经济学》(Dynamic Economics)里也 提出经过仔细研究、**类似的观点:“如果产业已经达到成长迟滞的阶段 ,则进步通常不是来自这个产业里的主要企业。事实上,在成长较为迟滞的 产业里,产生新S曲线(主要的新成长模式)的50多项发明(他研究过20世 纪50项主要的突破性发明)当中,没有一项来自产业里的主要企业。”吉尔 德也阐述了克莱因的论点:“企业在产业里致力创造*具生产力的流程,结 果往往会损害他们的弹性和创造力。” 市场会不断进化,适应力极为重要,几乎没有大型企业能够置身事外。
    我们研究的**企业大多无法永远维持繁荣兴盛,我们只能说,他们比大多 数企业*悠久、*成功,比大多数公司*能兼顾规模和适应力。
    我们相信,这主要是因为他们刻意在公司内部播下进化的种子(管理学 者近年才开始注意到这个领域)。**企业是学习型组织,不会被动地等待 市场接受,而是会创造自己的内部市场。(有位分析师表示,IBM掌握90%的 市场占有率时,真正的管理奥秘在于营造令竞争对手恐惧的阴影。)**企 业建立各式各样的管理模式,力求避免僵化。他们进行*多的实验,鼓励多 加尝试,允许小规模的失败,保持精简,和顾客互动*频繁(包括公司的每 个部门)--特别是老顾客;他们还鼓励内部竞争,允许有成果的仿效和重复 ;使环境信息丰富,促进成功点子的散播。有趣的是,没有几家**企业会 把他们的用心挂在嘴上。惠普、3M、DEC、王安、强生、布卢明代尔等杰出 企业,对管理层在协调这类流程方面所扮演的角色*是三缄其口。他们一看 情况就知道那是什么,而且也能找出恶化的端倪。不过他们跟我们一样,并 没有完整的语言来说明这种现象。哈格蒂几乎让德州仪器的每个人都利用其 OST系统将创新制度化,不过由于德州仪器具有井井有条、如系统般的本质 ,它所显示出来的,并非鼓励持续调整,而是压抑。
    管理大师德鲁克多年前就预料到适应力的重要性,他在《不连续的时代 》(The Age of Discontinuity)一书中表示:“商界人士必须学习如何建 立及管理有创新能力的公司。”《经济学人》副总编辑诺曼·麦克雷则暗示 :“我认为美国大型企业依然是世界上*具效率的企业,因为他们懂得不断 进行组织再造。”长期研究商业战略的艾格尔·安索夫表示:“……我们可 以预期,结构将不再是界定组织能力的主要元素。结构将成为变革和非变革 (unchange)的动态促进元素,也就是‘有组织的混乱’(organized chaos)*终的模式。”这让我们想起,当初为各大矿业公司研究探勘部门 的成败,并为客户提交报告时,所有成功的探勘业者都认为“*重要的就是 有组织的混乱”。我们的同事安德森在这项研究初期的报告里,描绘**企 业的特质为热闹、生气蓬勃的环境。
    这好像*加强了**企业“小即是美”、“小即有效率”的哲学。我们 发现的种种现象,其分裂和混乱的程度远超出传统智慧的范围。这到底是怎 么回事?规模经济怎么了?这些企业如何具备成本效益?他们难道不知道经 济学的学习曲线吗?Science 82在“当时这好像是个好主意”的单元里指出 : 福特汽车公司10年前建厂生产V-8铁铸引擎,年产量达50万吨。本着大 量生产有助于降低成本的原则,这座工厂高达4层楼,面积相当于72座足球 场,可是设计却过大、过于专门。当*轻型的引擎问世时,福特发现,要为 这座庞大的工厂增添制造设备,将会所费不菲,于是关闭这座工厂,回头采 用已有30年历史、比较小型的工厂。
    这些**企业了解,在小得令人惊讶的规模之外,规模不经济 (diseconomies of scale)似乎正全力反扑。1980年年初,我们向惠普研 发部门副总裁约翰·多伊尔报告初步的研究结果,表示我们访问过的表现* 杰出的企业(其中包括惠普)似乎将其部门和工厂“局部*优化” (suboptimizing)(定期进行组织再造,让单位和工厂的规模小于市场要 素或是规模经济所需的程度)。我们虽然将此视为有益的要素,但他无视我 们小心翼翼选择表达的字眼。他坚持说:“对我们而言,你们所谓的‘局部 *优化’就是‘*优化’(optimal)。” 本书其余章节提到许多案例,这些案例的组织并不像其他书中所说的那 般井井有条。小即有效的理念似乎是贯穿这些案例的主旨。我们发现许多部 门、工厂以及分店的规模都小于成本分析师建议的程度。我们发现了“模拟 创业精神”(simulated entrepreneurship),德纳的“店长”(其实是厂 长)就是很好的例子。德纳大约有90名店长,他们采取分权制度,而非采取 古典学派的经济理论。也就是说,他们各有自己的成本会计系统,各自决定 采购事宜,各自掌控人事政策。我们观察过许多家公司,发现10人的工作小 组通常比设备完善、动辄数百人的研发部门还要有创意。我们从各种案例里 发现内部竞争、不同小组致力于相同的目标、产品线复制和重复,人们勇于 尝试并且因承认错误而自豪,因为这些错误具有实用价值。我们还发现无数 小型、行动迅速的工作小组,这些企业案例所采用的质量圈远远超出美国当 时的一般企业。这些企业案例比较少采用标准化程序,而且*愿意放手一搏 --“只要有道理、有效用,员工可以用任何方式来做事”。
    我们相信这些发现动摇了一些重要的理论根基。我们发现的“分裂”即 分解成可以管理的单位所提升的效率,远超过其他学者所宣称的程度。以目 前的理论来看,小即有效率的观念通常是用在小公司的创新发明中,可是在 大多数**企业里,管理实务也多半拥护这样的信条。有趣的是,我们越是 深入探讨这个现象,越觉得缩小工作团体不仅是提升效率的途径,也是公司 适应和生存的媒介。
    宾州大学的奥利弗·威廉姆森是效率理论的**学者,他的著作《市场 与公司的等级制度》(Markets and Hierarchies)极为难以阅读、理解( 作者在前言里也承认),所以未能获得应有的重视。威廉姆森主张,传统的 规模经济学说严重低估“交易成本”,亦即沟通、协调和决定的成本。这跟 我们先前所说的论点相呼应:员工人数若呈算数级数增加,沟通等方面的复 杂度就会呈几何级数增加,许多要素需要彼此协调,所以协调的成本通常会 让技术带来的规模经济徒劳无功。越来越多的实证支持了威廉姆森的论点。
    威廉姆森的理念和我们观察到的现象十分接近,但其中有个重大的差异 。他把世界视为非黑即白,如果从交易成本来看,某项事务交由市场处理( 譬如外界人士),效能可能优于交由管理层处理,此事就必须外包进行。举 一个小例子说明。在大型专业写字楼里,为植物浇水好像是不起眼的工作, 可是要决定什么季节适合种植哪种植物,而照顾这些植物会占去内部人员相 当多的时间。所以,外包给专门业者负责这份工作,会比较合乎成本效益( 提供这种服务的通常是有眼光的聪明创业者,他们知道照顾植物有多么令人 伤脑筋)。我们相信,公司内部具有完整的市场选择。IBM、惠普、3M、德 州仪器、麦当劳、达美、菲多利、特百惠、福陆工程、强生、DEC以及布卢 明代尔高层主管的做法都明显地反映出,各式各样的市场能在公司内部顺利 运作。宝洁从1930年起就采用内部竞争的政策,斯隆*在20世纪20年代初期 时将此政策应用在通用汽车公司内部。
    这种做法牺牲了整齐划一,却获得了效率。事实上,收获不**于效率 。大刀阔斧地缩编,企业才能快速行动,并从错误中学习。通过实验和犯错 ,发现意想不到的成果,新的战略方向也随之出现。
    我们深信,大型企业不再创新,主要还是因为过于依赖大工厂、顺畅的 生产流程、整合的运营、大型技术计划、严谨的战略方向。他们忘了要学习 ,也不懂得容忍失误。他们忘记当初公司能够成功,是因为公司文化鼓励行 动、实验和不断地尝试。
    事实上,我们也相信,真正有适应力的组织会以达尔文的方式进化。公 司会尝试、实验、容忍错误。也就是说,他们会促进自己的变化。有适应力 的企业会学着迅速淘汰不适合的东西,保留扶植可行的方法。我们认为,“ 适者生存”的企业所拥有的创造力,都不是靠精准规划达成的。这些组织就 像马奇所说的防火墙,引导尝试、实验、错误,从大致正确的方向中偶尔发 现重大的成果。我们的同事李·沃尔顿认为,管理层的主要任务其实是“往 大致的西方放牧”。
    有人批评我们以达尔文主义作为比喻的做法是画地为牢,自我局限于小 型、逐步的创新之中。批评人士认为,IBM 360计算机系统之类的大型突破 产品,需要“背水一战”般地精心设计。我们想要提出这个问题,是因为这 个论点极为容易以理论和实证加以反驳。从狭义逐步解读的进化理论来看( 也就是逐步进化),这些批评人士的论点并无依据。譬如,**的进化生物 学家史蒂芬·古尔德就认为,人脑进化是随机进行的,根本不是逐步缓慢进 步的。自此之后,情况就不曾改变。当然,重大的成功变化比起小型变化要 稀有得多,不过这**是我们所期待的。不论如何,根据古尔德的说法,根 据进化模式,重大的进展无须依靠全知上帝或**规划。
    事实证明*是令人惊讶。经济学家克莱因与其他学者在许多研究中都证 明,在产业里,带来重大进展的人“从来都不是”产业**,反而是发明家 或小人物,即使在钢铁和铝业等枯燥的产业里也不例外。而且,我们本身的 研究也显示,从麦当劳(早餐菜单占了大约40%的业绩)到通用电气(工程 塑料与飞机引擎),*大多数重大商业突破都是来自主流之外的一小撮狂热 分子。另一位长期观察这个现象的学者也指出,IBM过去二三十年间推出的 重要产品,没有一项是正式系统下的产物。这不表示IBM没有好好规划新产 品的研发计划,而是说明有时体制外的狂热分子,也有可能带来重大的变化 。而且,重大发明的用途跟当初发明时的用意几乎都不一样。前面说过,当 初计算机的应用有限,*大多数都是应用在统计局;晶体管当初是为了军队 而研发;内燃机车当初被视为只适用于集装箱转运;复印机起初是以小型、 既有的平版印刷市场为目标,大量复印根本不是原来发明或营销的重点。
    所以进化的说法适用于各种规模的创新、效率和效能。这个理论还有个 重点值得一提。在生物学上,隔离可以防止物种受到外来灾难袭击,但是在 商界却不能。变化(相当于新产品的尝试)可能偶尔会发生,但是选择(成 功)却不太可能发生。所以,不能将产生变化的流程(实验、尝试、犯错) 视为个案,必须配合真正的商业需求以及机会,和环境(主要是和顾客)密 切互动才行。传统理论在这点仍然远远不及**企业的做法。
    管理理论在大约15年前出现了重大的变化。我们前面说过,组织模型终 于开始重视环境要素。保罗·劳伦斯以及洛斯齐在1967年进行了一项突破性 的研究。杰佛里·普费弗以及杰拉德·萨兰西克则是当时进化理论的明星级 年轻研究学者,他们在1978年出版了《组织的外界控制》(The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective)。在 1978年,马歇尔·迈耶也出版了《环境与组织》(Environments and Organizations),其中包括七大理论性的章节,扼要地重述那10年间10项 重大的研究计划。这些研究学者都掌握了正确的方向。譬如,普费弗以及萨 兰西克表示:“本书重点在于探讨组织的行为,各位必须了解这种行为的背 景环境。组织和环境条件**是密不可分的。有人说组织会对环境进行逻辑 思考,从中判断从事的相关活动。”这番话没有错,不过我们觉得有趣的是 ,在这三位学者划时代的研究里,居然找不到“顾客”、“客户”或是“委 托人”这几个字眼。这些著作都讨论环境,却忽略了**企业和顾客的密切 联系,譬如布卢明代尔在纽约地铁进行的意见调查(大多是象征意义的), 以及DEC和其他企业各式各样的使用者实验。
    有些研究学者*进一步探索,特别是麻省理工学院研究高科技企业的詹 姆斯·厄特巴克以及埃里克·希普尔,他们研究表现较好的企业和其顾客的 密切联系。譬如,厄特巴克谈到创新企业的对外联系:“这意味着,和你所 属的环境建立特殊而非一般的联系,和具有创意以及要求严苛的使用者进行 联系,而且必须是私下进行的切身联系,所以技术生产者和顾客之间要进行 相当密切的说明和试验。潜在使用者和为市场推出重大创新产品的企业之间 ,互动通常**活跃。”可是厄特巴克和希普尔的著作并非主流,而且** 于少数高科技企业。我们发现,企业和顾客之间密切联系的现象,其实并无 产业之分。
    巴纳德和塞尔兹尼克50多年前就讨论过文化和价值的塑造;西蒙大约在 同一时期开始讨论理性的限制;钱德勒40多年前著书提出环境影响论;韦克 在30多年前开始讨论进化的模拟。问题是,这些理论至今没有一项成为主流 ,所以对企业经营的影响微乎其微,甚至可以说毫无影响力。第二个问题, 我们认为*重要的是,这些著作*少提到**企业里各种现象间的关联性, 他们没注意到,这不光是实验,而是以数千项实验构成**企业的经营特质 ;不只是内部竞争,而是所有的资源配置都通过内部竞争进行;不只是小即 是美,而是指企业有好几百个超小型单位;不只是和顾客进行联系,而是通 过各式各样的方法,下至会计上至CEO,每个人都和顾客定期联系。简而言 之,**企业的核心管理实务不仅**以往的管理理论,他们简直把传统的 管理智慧当做耳旁风。
    P76-84
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