你怎么看待绩效管理，就会怎么操作它！很多企业一直围绕着绩效考核做文章，而没有把绩效管理纳入视线，使得绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在，更使得绩效管理变成了形式主义！让我们跟随知名绩效管理专家赵日磊的思考，一起打开绩效管理的魔方，去破解这个企业管理的“世界级难题”！
第一部分 理论探索
第1章 绩效管理是一个完整的系统
第2章 绩效管理中的几个关键词
第3章 绩效管理中五个不可忽视的思想观点
第4章 绩效管理中存在的几个误区
第5章 绩效管理，别让考核绊住脚
第6章 绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障碍
第7章 绩效考核，莫掉进标准化的陷阱
第8章 绩效管理，除了量化还应关心什么
第9章 绩效管理的逻辑顺序不可违反
第10章 给实施绩效管理一个宽松的环境
第11章 绩效管理的成功取决于过程的控制
第12章 绩效管理，“要我做”，还是“我要做”
第13章 解雇，“诚实的残忍”
第14章 人对了，绩效主义就对了
第15章 聪明工作，“用你的脑子”
第16章 必须热爱，否则绩效管理形同虚设
第17章 用心管理，创造高绩效的团队文化
第18章 绩效管理，警惕“表格依赖症”
第19章 绩效评估，“给”还是“和”
第二部分 职责定位
第20章 绩效管理中的人和事
第21章 企业应设绩效经理一职
第22章 绩效管理失败的责任分析
第23章 绩效管理，HR经理的第二次“创业”
第24章 绩效管理，直线管理者应扮演好五个角色
第三部分 模式探索
第25章 绩效管理的“筐子”理论
第26章 绩效管理的行事逻辑：农事规律
第27章 为绩效管理“立法”
第28章 绩效管理，让员工都得“A”
第29章 绩效管理“3+1”对话模式
第30章 绩效管理的“轨道”——PDCA循环
第31章 分拆，HR经理的“理想国”之路
第四部分 实务操作
第32章 绩效管理，如何实现“投资于人”
第33章 如何开展绩效规划
第34章 评估知识型员工，管理者应做好四门功课
第35章 领导员工成为项目管理者
第36章 人本管理应基于绩效而实施
第37章 绩效管理、职位分析和薪酬管理
第38章 成功组织高效绩效反馈面谈
第39章 如何设计绩效管理方案
第40章 如何制定员工的关键绩效指标管理卡
第41章 绩效考核结束之后干什么
第42章 绩效管理体系的评价模型
第43章 用绩效管理审计保障绩效管理体系得到有效执行
附录
你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效管理的看
法决定了你的操作思路。有的人主张由人力资源部对员工进行考核，理由是
这本身就是人力资源部的工作；有的人主张成立专门的绩效考核部门对企业
的各个部门进行考核，理由是如果由主管副总进行考核的话，那么考核结果
的公平性难以保证，因为每个副总内心总是向着自己主管的部门，私心在这
里会发生作用，这将导致考核结果失去公平性。
总之，不同的人有不同的主张。这些主张和见解大多停留在绩效考核的
层面，谈的是绩效考核，做的是绩效考核，一直都是围绕着绩效考核做文章
，对绩效考核的形式和逻辑表现了极大的关注，而没有把绩效管理纳入视线
，没有弄清楚绩效管理的逻辑，使得绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存
在，把完整的绩效管理体系简化成一个环节——绩效考核。
所以，这些企业在操作绩效考核的时候，对考核表格的设计以及考核指
标的制定表现了极大的热情，当这些工作做完之后，企业又恢复往日的平静
，很少再有人提绩效考核，只是到了规定的时间，比如季度末、年末这些关
键时刻，人力资源部才组织绩效考核，直线管理者才又开始关心绩效考核这
回事，做大量的填表、交表和存档的事务性工作，至于考核的结果，往往既
不被告知，也不被使用。
于是，有人总结这种绩效考核说：“认认真真走形式。”
没错，大家都在走形式，人力资源部只做一些表格设计、表格收发的工
作，而直线管理者只做一些填表打分的工作，这些纸面上的工作做完了，大
家就认为是做了绩效考核。直线管理者认为表格交给人力资源部了，就算是
完成任务了，就可以继续回到原来的轨道，重复已经习惯了的工作方式；人
力资源部认为绩效考核工作已经组织了，结果也已经汇总上来了，就是对企
业老总有了交代，就是完成了一件大事，至于结果怎么运用，那要看老总怎
么指示了。大家都抱着这种心态来操作绩效考核和绩效管理，怎么能不沦为
形式主义？
以上这些是笔者在多年的绩效管理工作中观察到的一些现象，上述的方
式笔者也都经历过，也曾参与其中。随着工作经历的增加和知识的增长，笔
者接触到了绩效管理这个概念。“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断
进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达到目标需要的
资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效
目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。”当看到这个解释的
时候，笔者的心里有一种豁然开朗的感觉，以前的诸多疑惑和不解，都在这
里找到了答案。
这就是绩效管理的逻辑，是人们努力的方向，也是本书的一个主线。本
书的所有内容都是围绕绩效管理的逻辑这个主线展开的，包括绩效管理中思
维方式的逻辑——绩效伙伴，绩效管理中人的逻辑——职责分工，绩效管理
中事的逻辑——流程优化，等等。笔者就是要带领你找寻这些逻辑，带领你
认识一个正确的绩效管理思想，一个符合逻辑的绩效管理体系。
绩效管理首先是一个过程，绩效考核只是其中的一个环节。过程的管理
和阶段性的考核明显是有区别的，要想使绩效考核发挥作用，就必须把绩效
考核放到绩效管理过程中加以考虑，否则是很难取得成效的，实践已经证明
了这一点。
另外，绩效管理是经理和员工之间的对话，这在以前的绩效考核中是没
有被提到的，以前的考核方式都是经理给员工打分，至于怎么打分，打分的
结果是什么，员工都是不知情的，一切的过程都是管理者单方面的行为，都
是暗箱操作，所以员工不喜欢绩效考核，因为他们完全被排除在外。而在绩
效管理的解释里，经理和员工之间的对话被放到重要位置加以强调，而且这
种对话要求持续不断进行，那么就是说，从制定绩效目标开始，一直到考核
结束，员工都是积极的参与者，都是被尊重的对话者，这样的考核和管理就
能起到帮助员工改善绩效的目的，员工也就不会因为不知情而对绩效考核产
生反感了，绩效考核的过程也就更加顺畅了。
还有，绩效管理的理念里很重要的一点是经理和员工是绩效合作伙伴关
系，绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上，这与以前绩效考核
所给人的经理和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同，这也是吸引笔
者继续研究它的最大的理由。
自从发现了绩效管理这个概念，笔者就没有再放下它。于是，笔者开始
一边实践，一边阅读专业书籍，一边发表专业文章。《高效能人士的七个习
惯》的作者史蒂芬·柯维说学习的最好的方式就是一边阅读一边发表，笔者
按照柯维先生的话去做了，并且一直做到现在。
这本书里的各章就是笔者工作之余对绩效管理的一些心得，是笔者以一
个HR从业者的眼光对绩效管理理论及实践的观察和总结，其中像“绩效管理
，管理者应演好五个角色”，从流程和管理者的职责角度对管理者如何执行
绩效管理做了深入的思考，像“绩效管理的‘筐子’理论”，从绩效管理的
系统角度对绩效管理的构成作了总结，像“绩效管理‘3+1’对话模式”，
从绩效沟通的角度对绩效管理作了深入的解读。这些章节内容一经发表，便
受到广大读者的欢迎和热评，有的文章在互联网上登出后，后面跟了100多
帖，这也激励和鼓舞了笔者一直保持对绩效管理的研究热情，直到今天把这
些自己认为还算不错的文章汇集成册，算是笔者对自己从事绩效管理工作的
一个阶段性总结，也算是笔者与各位读者交流的一个平台，希望大家可以成
为朋友！
本书所有的文章可能都存在这样那样的缺陷，都是一些只言片语，希望
这所有的缺陷组合起来能成为一个相对完善的东西，希望这所有的只言片语
组合起来能成为您所需要的！
限于水平，笔者的这些文章一定还存在许多不妥和谬误之处，一定还存
在尚待探讨的问题，也请广大读者不吝批评！
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