德鲁克之后，管理界倾听谁的声音？
当然是查尔斯·汉迪！
当代最知名的管理大师，管理界的预言家、哲学家以“组织与个人的关系”、“未来工作形态”的新观念而闻名于世，本世纪最具创见的组织行为大师，《金融时报》十大管理名师的第二名，德鲁克与汉迪被分别誉为大西洋两岸的管理翘楚。
本书想要告诉那些在组织中工作的人们，为什么他们在思考如何组织、协调、沟通工作时，可能需要进行“颠覆性”的思考，并且需要非理性的和革命性的思维。
第一部分 变化
第1章 争论
第2章 数字
第3章 理论
第二部分 工作
第4章 三叶草组织
第5章 联邦制组织
第6章 3I组织
第三部分 生活
第7章 组合
第8章 革新教育
第9章 倒过来的社会
尾声
想到我的书即将在中国这片有
着悠久历史和美好未来的土地上出
版，我感到非常激动。回顾30年的
写作生涯，我发现我的书勾勒出了
我心目中西方经济的商业革命的进
程。我感到中国现在也正处在这样
一种商业革命之中，但其速度却要
比西方快得多。在这30年里。我写
书的目的已经发生了改变，从回答
工作、生活和管理中的“是什么”
这个问题转而思索“我们如何才能
做得更好”。最近又在探讨“我们为
何要这样做”。在现今的中国。这些
问题想必也都是需要解答的。
我写的第一本书出版于1976年，
我给书取名为《组织的概念》(Un
derstanding Organizations)。因为那时
我认为(并且现在仍然认为)，大多
数在组织中工作的人们并不理解什么
是组织，或者组织是如何运转的。这
样所造成的后果就使得人们工作得不
开心，也没有效率，而且往往会失
败。在我看来，有时候组织会成为禁
锢人类灵魂的监狱。我自己在组织中
工作时就经常会有这种体验。
我的第一本书成为了标准的教
科书，全球销量已经达到100万册，
而且在30年后的今天仍是很多大学
和企业的教学用书。这就告诉我，
国家可能有兴衰起落，但人们的希
望、恐惧和动机却没有太大的改变，
无论他们身在何处都是如此。世界
会改变，但人性不会，而我的书写
的就是人与人之间的关系。
不过组织却是会变的，这主要
是由于技术的发展允许人们用不同
的方式来安排工作，并且只需按一
下按钮就可以跨越千山万水实现协
同配合。我们不再需要把所有相关
人员都集中在同一时间、同一地点
来完成工作。这个显而易见的事实
改变了管理者的一切。你无法直接
看到你的员工并与他们面对面交谈，
所以你就必须加倍努力地思考如何
组织、控制他们的工作，以及如何
给他们报酬。
我想，我们可能必须重新思考组
织的本质。买下人们的时间然后有效
地对其加以利用，这是一种明智的做
法吗?如果技术的发展允许人们在远
离主要组织的较小单位中完成工作，
那我们何不直接购买他们生产出来的
产品和提供的服务，而让他们自己去
安排自己的时间呢?这样就能省去很
多琐碎的监督工作，省去对下属的监
视，而他们当中的很多人还都离得很
远。组织能够节省办公空间、养老金
和其他福利，以及用于管理的时间。
总之，我们可以把很多为我们工作的
人和群体看成是供应商而非雇员。这
样可能对双方都有利。
这些在现在看来是显而易见的
事情，但在1980年可并非如此，因
此我开始写第二本书《工作与生活
的未来》(The Age of Unreason)。我
想要告诉那些在组织中工作的人们，
为什么他们在思考如何组织、协调、
沟通工作时，可能需要进行“颠覆
性”的思考，并且需要非理性的和
革命性的思维。在这本书中我谈到
了三叶草组织(Shamrock Organiza
tion)，这种组织由三类工作者组成：
核心人员、外包人员和自雇工作者。
我认为后两种工作者应该是把自己
看成是拥有独特的顾客组合和项目
组合的“组合式工作者”，所以他们
并不完全依赖于某一种收入来源。
像我所有的书一样，这本书对
于那个时代的欧洲和美国来说也是
超前的。当时的人们还没有为独立
谋生做好准备，而组织也不信任独
立工作者。但是，慢慢地，世界改
变了。把所有人都招进组织里来所
需的费用太高。我的想法和我所发
明的词逐渐流行开来。但现在我又
开始担忧组织所面临的新压力了：
保持全球竞争力、不断扩大的组织
规模，每天24小时每周7天的工
作、不断地对它们的“人力资源”
提出更多要求。这会对组织中的人，
尤其是那些努力工作的核心人员，
产生什么样的影响呢?他们是否会
像我在《觉醒的年代》(The Empty
Raincat)一书中所说的，遇到变成
“空雨衣”的危险呢?我在明尼阿波
利斯市的一个雕塑公园里看到一尊
雕像，那是一件无人穿着的空雨衣。
那天上午，我参观了一家大型跨国
公司的总部。穿行在一排又一排的
桌子、一间又一间的办公室之间，
我感到那里的人们正处于为了他们
的角色而牺牲掉自己个性的危险之
中，也许他们只是些无名的“角色
扮演者”。
我觉得是时候了，我要说，组
织对社会的影响令我感到担忧。我
认为，我们正生活在一个黑暗的森
林里，为周遭的事情感到困惑。我
们好像比从前更努力地工作，并且
也变得更富裕，但却比以往更不快
乐。生产力是提高了，但这通常意
味着是更少的人在付出更多的劳动。
对于那些不再被需要的人们来说，
这并不是一件值得高兴的事情；而
对于那些要比以往更加努力工作的
人们来说，也经常不是什么好事。
人类的寿命更长了，所拥有的时间
也比以前更充裕了，但我们却不知
道应该如何打发这些时间。特别是
一旦组织不再需要我们工作时，我
们就更加不知所措。这世界太让人
困惑了。
为了和更多的读者分享我的思
想，现在我是两份杂志的专栏作家。
我也在组织之外活动，以反思这个
社会和我们在日常生活中所面临的
各种问题。我正开始成为我自谓的
社会哲学家。《个人与组织的未来》
(Beyond Certainty)就是一本此类文
章和一些其他著述的合集。我觉得
整本书的篇幅可能有些过长，但那
些由闪现人类思想火花的短文所汇
集而成的书，对于忙碌的人们来说
可能更方便。他们可以把书放在案
头或者床头，时不时地拿起来翻看。
我发现，尽管我已不在教室里讲课，
但骨子里我还是个教师。好的教师
只管讲故事、提问题，而寻找答案
则是学生们自己应该做的事情。教
师只能指点方向，给出建议。
在《饥饿的灵魂》(The Hungry
Spirit)一书中，我指出了虽已找到
关于经济增长问题的部分答案，但
却不确定对此能够做些什么的社会
所面临的困境。在非洲，人们说渴
望分为两种：渺小的和伟大的。渺
小的渴望，是指渴望获取维系生命
所需的东西：必须的商品和服务，
以及购买这些东西所需的金钱，这
些是我们每个人都需要的。而伟大
的渴望，则是追寻一个问题的答案：
“生命的意义是什么?”。所以这本书
的副标题是“个人与组织的希望与
追寻”。在这本书中，我分析了资本
主义能否不追求提高道德观而继续
存在下去，以及市场是否也有其局
限性。在个人层面上，我苦思冥想
的是认同感、宗教、社区和教育方
面的事情。这些问题还没有答案，
只有不断产生的新问题和一些想法。
随着一个国家变得越来越富强。它
就必须认真思考自己的前进方向；
而对于所有衣食无忧的人来说，则
必须探究人生究竟意味着什么。
与此同时，英国政府也在担忧
自己对于管理者的教育是否已经达
到了可能达到的最佳水平。我受托
领导一个小组来对比研究英国和其
他几个国家(美国、德国、法国和
日本)对管理者的教育方式的各自
不同特点。研究成果报告结集成为
一本很有趣的书——《经理人制造》
(Making Managers)，它的意义在
于，证明了对于管理者或领导人的
培养方法，各家没有一个公认的最
佳方法，但都认为应该把实践经验
同正规学习结合起来。在研究这份
报告的过程中我发现，过去英国的
管理者所获得的管理教育是在军队
服役(当时所有男性都要服义务兵
役)，或作为会计接受培训时得到
的，这两种教育方式都不完全适合
于商业企业和政府组织。这本书促
成了英国商学院的大发展。
英国广播公司(BBC)要求我
在《大师论大师：汉迪解读13位管
理大师》(The Handy Guide to the
Gurus of Management)一书中总结世
界顶尖管理思想家的工作和思想。
只有这一次，我没有再提出我自己
的想法，而是设法介绍他人的理论
和思想。这是一项很有用的训练。
太多的时候，我们这些作家都是师
心自用，路子越走越窄，很少会停
下来看一看其他人的研究方向。实
际上，我一直都是一个其他人思想
的阐释者，使他们的想法能够契合
当今普通人的工作。
其实，在写我最近的一本书，也
就是我的自传——《思想者：查尔
斯·汉迪自传》(Myself and Other
More Important Matters)的过程中，
我认识到自己后来所写的很多作品，
都极大地受到了我在大学时研究过的
亚里士多德(Aristotle)的影响。回
首过往，我发现原来自己所学到的东
西中，有那么多是来自于我在生活中
所遇到的事情，而非正规的学习课
程。但是要想从中学到东西，仅仅经
历过这些事情还不够，还必须要对自
己的经历加以思考。在我们繁忙的生
活中，有太多时候根本没有思考的余
裕。这将成为我下一本书的焦点。
我希望我的新读者们会喜欢我
的思想、我的故事和我的感想，并
且能从中受益。
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