作者简介
彼得·德鲁克,1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。
他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，责任，实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。
2002年6月，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
彼得·德鲁克，当今世界上最具影响力的管理思想家，正在受到越来越多的重视，那些试图正确应对世界变革的商界领袖和经济学家们都会竖起耳朵认真倾听这位智者的声音：未来企业的竞争战略必须基于瞬息万变的世界经济。知识社会来临，信息变得越来越重要，信息也意味着一种新型管理方式。对于知识社会的管理者，创新和企业家精神变得至关重要。未来的经理人需要具备全新的素质和技能。
译者序
前言
访谈录 关注后商业社会
第一部分 经济
1 触手可及的未来
2 经济学的缺陷
3 跨国经济
4 从国际贸易到国际投资
5 美国出口额剧增的背后
6 低工资：不再是竞争利器
7 90年代欧洲的生存之道
8 美日贸易需要反思
9 日本战后的强大竞争武器
10 对日本及日本人的误解
11 拯救拉美，拯救美国
12 墨西哥的杰作
第二部分 人
13 生产率的新挑战
14 企业领袖的神秘色彩
15 领导艺术：少说多做
16 人员、工作与城市的未来
17 蓝领工人的地位下降
18 工作规则与职位说明的终结
19 把官员变成经理
第三部分 管理
20 未来的管理者：主要趋势
21 管理上司的艺术
22 困扰美国汽车业的真凶
23 日本企业的新战略
24 走动式管理：走出公司
25 企业文化：绝非鸡肋
26 不断降低成本：长期策略
27 非营利组织带给企业界的启示
28 非营利组织治理：成功教程
29 非营利组织的深远革命
第四部分 组织
30 公司治理
31 营销四课
32 未来公司：从“着装”看企业成功
33 企业绩效的五大指标
34 研发：最好由商业驱动
35 卖掉收发室：90年代的外包
36 有效研发的10条规则
37 企业联盟的发展趋势
38 资本主义危机：谁来负责
39 新的生产理论
后记 20世纪90年代和更远的未来
我1985年的著作《管理前沿》(The Frontiers of Management)问世大约一年后，我收到了一封信：“我是一家规模相当小但成长迅速的专用化学品公司的首席执行官。我每个周末都会阅读五六章您的大作，同时要求公司的高层也这样做。我每看完一章，都会写几个问题问自己：‘这一章对于我这样的高管人员有什么意义?对于这个公司有什么意义?它向我、管理团队以及公司喻示着应该采取何种行动?它指出我们拥有什么机会?它告诉我们在公司目标、策略、政策和结构上应该做哪些调整?’接着，我们会在管理会议上讨论相关答案。半年后，我们会再次讨论这些问题，以比较我们实际做了什么，它们是否有用，重点讨论哪些是我们应该采取却并未落实的行动。当然，书中的很多章节不能直接应用于我们公司，但它引导我们去思考而不是行动。也有许多章节不断地激励我们采取某些行动或停止某些行为。其中最有价值的章节是让我感叹：‘当然，我一直都明白这些道理，但为什么实际上我没有照它去做呢?’”
本书所涵盖的主题非常宽泛，它们耗费了我五年的时间。各章并不是按照以前拟订的写作大纲来写的。但是每章从一开始就很明确——专门解决经理人员身边的某一方面问题，诸如经济、人、管理、组织等，这些都是经理人员经常遇到的企业内外的具体问题。
除此以外，每章从一开始就计划实现两个目标：其一，向天天忙于工作的企业管理者们解释，如何看待他们所处的这个瞬息万变的世界，这会影响他们的工作和绩效；其二，激励他们采取有效行动并为他们提供相应工具。
在我的记忆里，管理者的世界一直是不稳定的——我在1929年全球经济危机前两年就开始工作了!虽然如此，过去几年——或者今后几年——却最为动荡。例如，短短的几年前，我们还在担心通货膨胀，担心各种新型金融巨头的兴起：全球性银行、跨国中介机构、垃圾债券大王、并购巨头，诸如此类。当然，现在通货膨胀也还是一种威胁——并且只要政府不断累积巨额赤字，这种威胁就将一直存在。但是20世纪90年代的经理人员更担心银根紧缩和信用危机——这是典型的通货紧缩“症状”。过去的金融巨头现在纷纷全线撤退，陷入丑闻之中难以自拔。1992年的世界经济几乎与1980年或1981年(当时日本还存在贸易赤字，欧洲经济共同体仅是空中楼阁，并且把给巴西军事高官放贷几十亿当做非常保守的事情)没有任何相似之处。因此，本书的每一章都试图说明未来将发生什么变化，以及这些变化对于经济、人、市场、管理和组织意味着什么。每一章都试图让管理者明白如何为将来而不是为过去进行管理。
但是，每章从一开始就希望能够激励人们采取行动——捕捉新的机遇；指出哪些领域(流程与产品、策略、市场和组织结构)需要有所改变；在哪些方面需要采取行动以及如何行动，在哪些方面需要停止行动。
在创作本书的五年间，发生了前所未有的政治剧变。本书最早的一章写于1986年8月，在同一周我完成了1989年初冬出版的《新现实》(The New Realities)一书第4章的初稿，在这篇文章中我预言了戈尔巴乔夫经济政策必然的失败，同样必然的是苏联的解体。那一周我写了本书的第21章——题为“管理上司的艺术”。最后完成的一章是第23章，几乎正好是在五年之后，时间是1991年8月——反对戈尔巴乔夫的政变失败后的一周。但是，这一章的题目是“日本企业的新战略”。换句话说，这本书关注的是管理人员、他们的组织和他们的工作。“演出必须继续下去”是本书的座右铭——管理者的“演出”就是能够取得成果的有效行动。帮助管理者在混乱、危险、快速变化的经济、社会和科技环境中采取行动和创造成果，也就是帮助他们取得绩效，这正是本书的目的和使命。
彼得·德鲁克
加利福尼亚克莱蒙特
20世纪90年代和更远的未来
瞬息万变的世界经济
自先我要说，1992年毕竟不是一个极其重要的年份，很多重要的事情要在1992年以后才会确定。然而，一项重要的事件已经发生了，但它与政府无关。因为与19世纪不同，政府已经不再是一个能够创造绩效的机构。这个重要的事件是：欧洲企业家们已经决定要建立统一的欧洲经济体。这有先例可循吗?有，而且就在不久之前。
我第一次去美国是在20世纪30年代末期，当时我是英国五家报纸的记者，那时美国才刚刚开始形成全国性的市场。150多年来，全国市场一直是一个行政单位，当时美国几乎没有全国性的企业，没有一家大银行、大保险公司是全国性的，10～12家汽车公司中仅有3家是全国性的，还有少数几家钢铁厂是全国性的(那也仅仅是为了满足美国海军的需要)，其他企业都是地方性的或区域性的。大部分公司不熟悉美国的其他地方——毕竟在当时，从纽约或华盛顿到洛杉矶要在没有空调的火车上颠簸六天。除了电影明星以外，几乎没有人从东部去那里。
然后，非常突然地，在20世纪30年代中期，每个企业都要学会进行全国性思考，但实际进行全国性运营的企业还是非常少。与大部分外国人所想的相反，美国只有少数公司是真正全国性的。到目前为止，大部分公司仍旧是位于东海岸、西海岸或中西部的区域性公司。不过，在全国性市场问题上，美国公司必须要迅速学会如何思考和采取行动。这正是欧洲现在所发生的。
然而，这个例子并没有告诉我们一个企业在其特定环境中应该如何去做。要小心别人给你开的药方。公司必须通过分析本企业、市场和竞争对手以及哪些地方可能会出现新的竞争，最终做出自己的判断。即便CEO除了度假以外从未去过西班牙，但许多美国人都去过西海岸，这些地方都有可能出现新的竞争对手。无论如何，企业必须根据这一根本性变化重新考虑其竞争策略：市场选点、扩张、联盟和组织架构。无论如何它都会发生。一旦出现了这种情况，1992年就不再是一个重要年份了。
新的国际变化也很重要
然而，欧洲统一市场是世界经济运行方式重大变化的一个征兆。不论你是否喜欢(我就不喜欢)，世界经济整合的方式正在迅速变化。未来的发展是，世界经济的整合不再像过去那样通过自由贸易或保护主义，而是越来越多地通过双方合作得到实现，我们称之为互惠。互惠代表着什么呢?国际贸易已经由商品和服务的互补性交易发展为竞争性交易。在竞争性交易关系中，如果一个进攻性的国家排斥外国的竞争、拒绝进口，就像日本那样，而防守者又不能够进行有效的反击，它无法在竞争中取胜，那么它能做些什么呢?
一种办法是建立经济集团或区域集团，像1992年计划成立的欧洲经济共同体那样。这一组织为较小的经济体提供了满足其竞争需要的大规模市场。同时，区域化能够制定优于保护主义和自由贸易的有效贸易政策。这样，世界经济新的指导原则——互惠原则迅速兴起了，换言之，原则上某个贸易集团内的企业享有进入其他集团市场的同等权力。这可能是防止极端贸易保护主义的惟一办法。
人们还不十分清楚在实践中互惠原则会导致何种局面。是否欧洲银行可以与美国银行按照同等条件在美国开展业务，还是说它们可以用在欧洲做业务的方式拓展美国市场?这一点仍然悬而未决。诸如此类的问题将在不断的摩擦与妥协中得到逐一解决，在不同的情况下，解决的方法可能略有不同。可以肯定的是，欧洲共同体将采用互惠原则作为其主要的贸易政策——这已经对其他区域产生了一定的影响。
例如，欧洲统一市场的建立直接导致了美国和加拿大自由贸易协定的签署。如果没有统一市场的威胁，这是不可能的。自由贸易协定影响了加拿大的利益。即便是现在，加拿大也没太高热情，他只是别无选择，只能将经济命运交给霸道的邻国。继加拿大之后，出现了一个更大的问题，美国另一边的墨西哥是否也别无选择?世界上没有哪两个国家像美国和墨西哥那样，具有完全不同的文化和价值体系。150年来，墨西哥一直视其邻国为危险的巨大怪物，避之而惟恐不及。然而，即便在政治和文化上双方关系极为紧张，墨西哥也很可能被迫加入北美经济区，其可能性要大于50％。这一计划已不再是荒谬的了。
东方也一样
还有一些其他正在兴起的地区。在中国，一方面面临着巨大的失业压力，另一方面，沿海地区活力四射，内地经济发展缓慢，两者之间存在巨大的不平衡，这些正在使这个国家再一次进入对抗性的经济诸侯时代。如果能形成一个从天津到广东的沿海经济带(这是很有可能的)，那么我们很快将看到一个新的环日本的远东经济集团。尽管有些国家对中国还存在着不了解，然而中国的城市已经在经济上朝着新的地区明星和地区中心方向发展了。在这一过程中，很可能会形成一个以日本为中心的环太平洋经济区。
国际经济新秩序正在兴起
在世界经济新秩序(跨国、区域整合、信息密集)中有两个突出的变化。第一，未来的跨国公司不可能是制造企业。目前日本256家公共医院中的大部分都是由芝加哥的后勤服务公司进行维护和管理。曼哈顿几乎所有大的写字楼都是由丹麦奥尔胡斯(Aarhus)的一家后勤服务公司进行维护和管理。由于日本缺少管理学和工程学的教师，因而将学生送往国外；令人难以置信的是，就在几年前，东京三所主要的私立大学已经在美国西海岸为日本学生建立了校区。在跨国发展方面，银行和金融业更是走在前列。由于政府在制定政策时非常关注蓝领工人的需要，所以相对于制造业来说，服务业国际化的速度更快一些。
第二，在新的世界经济秩序中，投资的增长比贸易快得多。传统经济理论认为，投资是伴随着贸易而进行的，在19世纪确实是这样的，然而在20世纪却正好相反。举一个热门的例子吧，即日本的汽车公司及其英国的供应商。本田、尼桑或丰田在英国的工厂一经设立，很快就引入其本国的供应商到英国投资设厂，以便供应零配件。从某种程度上说，是因为日本人不习惯从一个独立的供应商那里购买零配件。在日本，一个企业要么是主人，要么是仆人，而同时向多家厂商供货的供应商被认为是不可信的。让我们再来看看另一个不那么明显的例子。为什么在20世纪80年代中期美元升值的那些年份，美国的出口贸易没有崩溃?原因很类似，因为即便是在价格上有所损失，美国在日本的分公司仍然从美国的、值得依赖的供应商那里进口设备、零件和原材料。
然而在一个投资导向的世界经济中，以出口为目的的战略已经过时了。具有讽刺意味的是，英国在19世纪丧失了经济上的领导地位，其中一个原因就是其出口上的优势。这意味着在世界上的每一个港口，主要的进口商都是苏格兰人，他们只从曼彻斯特和格拉斯哥进口货物。美国和西德的公司无法通过出口渗入主要国际市场，因而只能在那里投资设厂。进行贸易之前它们首先要进行投资。在这种情况下，接近市场和熟悉市场就至关重要了，而这就需要拥有一定的市场份额和一定的市场地位。所以一个公认的事实是经济史(而不是经济学教科书)告诉我们，如果一个公司不在其主要的市场生产制造，它就不可能在该市场占据领导地位。在美国的汽车市场中，外国厂商占据30％的市场份额，其中日本就占了20％。但在日本所占的市场份额中，只有一半瓜分的是美国四大汽车公司的市场，其余瓜分的则是欧洲厂商(尤其是大众汽车)的市场。在1969年，大众汽车的市场占有率要高于12％，可惜啊，刚开始时由于工会的阻挠，大众汽车无法在美国设厂进行生产。1973年石油危机时，大众汽车还不是一家在美国生产的厂商，因此错误地估计了形势。而当大众想重返美国在当地设厂生产时，已经太迟了。 这再一次说明，投资是经济发展的驱动因素。基于商品和服务的实体经济不再主导跨国经济了。在伦敦同业拆借市场上，每天交易的欧洲美元、欧洲马克或欧洲日元的数量，是全世界商品和服务贸易所需资金量的10～15倍。虽然外汇市场上的资金交易数量还没有确切的数据，但可以肯定的是，其数额会更大，远大于商品交易所需要的资金数额。这些金融资本的流动主要用于资本运作和投资。如果一家公司在其主要市场上没有一定投资额的话，那么它也不会得到好的销售结果。
当然在过渡时期，这种形式对于在国内市场上创造财富的部门是不利的。但我们现在遵循的前提假设还是19世纪的，即企业缺乏流动资金。然而今天，事实上是流动资金过剩。其中一个原因是发达国家的经济变得越来越知识密集型，资本密集型和劳动密集型企业正在减少。另一个原因是小规模的储蓄账户和大规模的养老基金积累了数额巨大的资本。所以现在大型投资商所要做的不是分配资本(这是它的传统职能)，而是找地方投资。除了短期以外，这种做法在经济上并不一定会导致最佳结果。
再看看垃圾债券。实际上，垃圾债券不过是股权融资的另外一种形式，其主要目的是向企业和收购专家提供成本很低的资金(因为这是债务，其利息免税)，而给投资者以高额回报。毫不奇怪，银行积极参与这一奇迹般的市场，它们以6％或7％的利率吸纳存款，然后在债券市场上投资获得15％的收益。而这是否有利于国家经济，颇值得怀疑。哪里有超额流动资金，哪里就会有短期投机带来的投资风险，无论是把钱借给扎伊尔(zaire)e还是借给最近的并购专家。
金融是未来的发展模式：适应还是消亡
正如标题所显示的，到目前为止，在所有变化中最快、最广泛的变化就是金融体系的改变。与信息一样，货币是没有国籍的，实践结果表明，各个国家在经济发展的相似阶段，其金融体系惊人地相似，而无论这个国家具有什么样的法律制度和社会风俗。因而，我们可以看看发达国家经历了什么，然后据此预测其他国家将要发生的事情。在这方面美国发展得最快，一部分原因是由于极其严格的管理，另一部分原因是美国金融市场很少受几个大集团的控制，具有很大的弹性。
当1960年金融革命开始时，所有人都预测金融超级市场即将取得胜利。一系列的资金产品，一个极端是流动性最高、风险最小，另一个极端是流动性最差、风险最高，它们都有适合自身的不同价格。但我们都错了，原因有两点。第一，对于大多数人来说，资金不是一种商品。美国零售商西尔斯公司一直以来都在为美国家庭服务，并引以为豪。该公司曾经关注过大众的投资需求，并收购了一家大的经纪公司，但多年的经营证明这是一个彻底的败笔。我们中很少有人愿意在卖儿童内衣的地方购买投资品，即便它是国库券也不愿意买。这种做法是错误的，并不合适。资本即便不是神圣的，但至少与一般商品有所不同。
金融超级市场失败的第二个原因是每个发达国家都有两类特点完全不同的独立市场——零售市场和组织市场，而一家单位能否同时为这两个市场服务还不清楚。零售市场是一个怪物。50多年前我在伦敦工作时，非常聪明的老板对我说：“德鲁克先生，干万别忘了，在世界上最富有的国家中，只有1/20家庭的存款能够除了支付长辈的葬礼费之外还有剩余。”今天在发达国家中，这样的家庭可能至少有一半了吧。他们的储蓄并不多，大部分人过了50岁后，所花费的钱将接近其收入。日本是个例外，在那里工资与年龄成正比，收入是有所倾斜的，当孩子们长大、花费降低了时，他们的收入开始上升。当他们年纪变大、消费习惯难以改变时，突然他们发现自己有了一点钱——这些小额的积蓄加起来，就成了一笔巨额的资金。
几乎每个人都大大低估了这一数字，而有些公司发现了这个商机，推出了各种新的金融产品。美国的储蓄率在全世界是比较低的，但在1983～1987年间，共同基金的销售暴涨，有两年甚至超过了官方公布的储蓄总额。而且，共同基金并没有影响其他形式的储蓄。很明显，这些数据是有问题的。但是，对于相关公司来说，所面对的巨大挑战是如何服务于这笔巨大的资金。首先，大型人寿保险公司有合理的分销体系吗?当然，每个小镇都有几位人寿保险的代理商。他们有顾客名单，有些顾客的年龄很合适，50多岁，正好有钱。但大部分人寿保险公司仍很顽固，坚持只卖一种产品，那就是终生人寿保险，这种产品的寿命肯定不会超过20世纪。在经济繁荣时期，终身人寿保险没有任何意义。一个人只要不穷，那么在金融市场上投资于这种产品是一个最差的选择。定期寿险和团体寿险可以用1/6的保费提供更多的保障，即使这样，它也是～项前景堪忧的投资。如果可以调整，同样的资金可以获得两倍的人身保险和50％的其他投资。但至少在欧洲，这项糟糕的生产还很兴隆。不过，哪怕是遇到轻微的通货膨胀，这些保险公司都注定会遭到灭顶之灾。人们没那么傻。到目前为止，没有一家人寿保险公司在代理渠道的使用上取得过成功。在服务于零售金融市场上，保险代理体系还没有做出适当的反应。
机构市场也必须改变
金融市场的另一边是规模巨大的养老基金，它很快将成为各个发达国家惟一的真正资本家。我们该如何将这些资金用到有价值的投资上呢?由于养老基金的性质，目前其收益还是纯财务性的。假如能够通过买卖它们赚钱的话，人们旱就那样做了。每个商人都知道，短期的财务考虑并不足以构建一个企业。因而，我们必须考虑，如何才能让养老基金变成真正的所有者，进而成为企业建设者，而不是单纯的投资者?那么，我们需要什么样的工具?什么手段?这些才是关键问题。
关于金融体系的最后一个关键问题是，商业银行如果不能继续获得利率差，它们是否还能活下去?公众已经越来越精明了，资本成本已经上升得很高了，而且需要资金的企业有很多融资渠道，传统的商业贷款是最没有吸引力的选择。现在花旗银行收入有60％来自服务收费，而大多数银行的服务费收入最多只占20％。从提供贷款获利到提供信息服务获利，银行能实现这种转变吗?银行的资产将逐渐成为一种负担，未来的银行将不再有资产。银行将会靠市场套利而不再靠利息套利。这一挑战对欧洲银行尤其残酷，它们在荷兰、比利时、奥地利和西班牙就像巨人一样，可如果在全球范围内比较，它们只是一些小矮人。在服务本国方面，欧洲银行可以说是最好的银行了，它们确实成功地构建了欧洲各国内部的经济，因为它们的规模非常大，有能力做任何事，相对规模又比较小，能够充分了解各方信息。它们还能够生存下去吗，要靠什么方式生存呢?
这些就是世界经济变化带来的部分问题。1992年只是让这些问题更为人关注，但实际上它们一直都存在。据我猜测，理想状况下，1993年以前人们将会解决这些问题，但不是通过彻底地想清楚，而是通过具体实践。知识社会
信息非常重要
正如现代货币在不到一个世纪内就渗透到了世界各地并彻底改变了人们的生活和理想一样，我们完全可以说信息现在已经渗透到了每一个角落。最近一次去中国时，我花了将近三周的时间参观内地的工厂和棉花种植基地。最大的棉花种植基地在一个最偏远的省份，靠近最北边的蒙古边境。去那儿路途遥远艰辛，种植基地非常穷，也很原始，例如只有会议厅才有电灯。我们开了个会，22位种植基地的总经理6点时起身向我道歉，说需要出去一会儿。半小时后，他们回来了，我们继续讨论。我向他们打听为什么会议中断了，是有其他会议还是有参观团?“不”，他们回答说，“是参加达拉斯的电视会议。” 信息意味着一种新型管理
信息渗透到了每一个角落，其影响也渗透到了每个角落。对于企业而言，如果围绕信息构建其组织，其管理层级将迅速减少，至少减少一半，通常都会减少60％。最早、最引人注目的案例是麦西公司(Massey Ferguson)。麦西公司是世界上最大的农用设备和柴油机生产商，当时近乎破产，它需要进行彻底的改革。在组织方面，麦西公司是一个复杂的企业，它的总部在加拿大，生产主要是在欧洲，60%的市场是在美国。由于麦西公司的管理人员曾在通用汽车和福特公司工作过，因而该公司的组织构架非常类似于美国的汽车公司，有14个管理层级。现在，麦西公司只有6个管理层级，并且还在减少。
麦西公司认为应当用信息运作企业。在它这样做时，发现了一个重要的事实：实际上许多管理层级什么都不管。他们不作决策。实际上他们仅仅是扩音器，放大本组织中由下而上和由上而下的微弱信号。如果一个公司能根据信息需求构建其组织结构的话，这些层级就变成多余的了。
我们有充足的理由来解释为什么大型组织要以信息为基础。第一个原因是人口变化，劳动力逐渐由知识工人组成，他们不再服从传统的控制型管理方法。第二个原因是需要进行系统化的创新和创业，这就要求开展高级的知识工作。第三个原因是要适应信息技术。计算机产生大量的数据，但数据不是信息，信息是具有相关性和实用性的重要数据。公司必须确定它的运营需要什么信息，否则就会被淹没在数据海洋之中。
以这种方式组织企业就需要建立新的结构。虽然现在描绘以信息为基础的组织结构还为时过早，但我们现在可以进行一些相关的思考。
125年前，大公司刚形成时，可以供其模仿的组织结构只有军队：层级制、命令和控制、专业化与参谋人员。明天的组织模式将会类似于交响乐团、足球队或医院。演奏马勒(Mahler)的交响乐需要385名音乐家上台表演，这还不包括演唱者。假如乐团以现在的大公司形式来组织的话，那么一个现代的管弦乐团需要一名首席执行官，加上一名董事长指挥家，还要配有两名非执行董事指挥家，六名副董事长指挥家，还有数不清的副总裁指挥家。而乐队只有一名指挥，所有专业演奏家都直接听命于他，因为所有人的乐谱都是一样的。换句话说，在专业人才和最高领导之间没有中间层，其组织结构就像一个巨型的任务小组。这种组织完全是扁平化的。
在20世纪20年代，关于当时新的工业工程理论有一个著名的笑话，这个笑话在今天也有一定新意。这个故事是关于一名德国工程师的(不用问就是德国)，他参加了一场交响乐音乐会，在音乐会上，他写了一份报告，指出大部分时间里大部分音乐家围坐在一起什么都不做，如果他们同时演奏罗西尼、贝多芬和勃拉姆斯(而不是依次演奏)，那不是更有效率吗?这样每一个乐师就可以用全部时间来演奏。确实，围绕信息组织企业的一个教训就是：必须认识到，不能让人们对信息感到困惑。乐队能够准确地表演因为他们知道自己正在演奏莫扎特，而不是海顿的作品。医疗小组做手术实际上也有一个“乐谱”，虽然并没有写出来。企业和政府机构都会在发展过程中创造自己的“乐谱”，或许是多个“乐谱”。因而，以信息为基础的企业必须围绕企业目标进行组织，目标应清楚地界定企业和个人的期望和目的。企业必须要获得合理有序的反馈，这样每位成员就能够通过将期望与实际结果进行比较而做到自我控制。
因而我相信，我们正朝着更为集中的组织和组织单元方向发展，其基础是更为清晰的企业目标和个人目标以及自我控制与系统反馈。如果确实能这样的话，企业必须构建新的沟通体系，使信息能够自下而上传递，而不是自上而下。只有当接收者能够理解和接受时，信息才能成为沟通要素。假如信息只是向下传递，沟通是不可能发生的。组织结构必须基于自下而上的信息沟通，这样才能使最高管理者了解最底层的情况。
社会变化：佣人的减少
在20世纪已经出现了人类历史上最伟大的一些社会结构变化。这些变化并不剧烈，很少有人关注。但是，如果让1 9世纪的经济学家或社会学家来评估这些变化，他们根本就不会相信，可能会嘲笑你。让我们看看家庭佣人和农民的情况。1910年的英国人口普查是第一次科学的人口普查，这次普查最著名的分类是：如果一个家庭雇不起三个以上的佣人，那么它就是中低收入阶层。现在很少有人还能看见佣人了，除非是在杜萨夫人蜡像馆。佣人荏历史上已经存在几千年了，1913年，在任何一个发达国家，佣人都是最大的单一受雇人群。所有的工薪阶层中有30％是家庭佣人。但这一切已经过去了。
农民
农民几乎也一样。现在世界上发达国家的农民所占人口比例都不到8％。灰民的政治影响力已经消失了。在1988年的美国大选中，农民已经变得微不足道了。两个总统候选入都去了衣阿华州，都在那里待了两个小时，但也仅比而已。他们不可能指望3％农民的投票去影响竞选结果。政客们有很好的直觉，他们知道农民的力量已经成为了柴郡猫脸上的微笑。在日本，农村的选举权仅占城市选举权的1/7，但有1/3的军费来自于农村合作银行。由于出现了里库路特丑闻，这一权利很可能已经被削弱了。即便是在日本，农民的力量也将很快消失。
工人
蓝领工人正在经历同样的过程。工人以前从来没有像20世纪这样经历如此大的起落。就在不久前，工人群体似乎必然会控制整个社会、政治和市场。在美国20世纪50年代，试销一种新产品时，公司都会走访地位稳固的蓝领群体，他们的意见将会决定是否推出该产品。但这一切已经过去了。20世纪末，在每个发达国家，蓝领工人不会比农民更重要或人数更多。在过去的20年间，蓝领工人的数量整整下降了1/3。
然而，不仅仅是工人数量下降了。现在，几乎没有哪家制造企业蓝领劳动力的成本能够超过15％。像西班牙这样的国家，在今后五到七年间，受过高级培训的低廉的劳动力储备依旧将是～笔财富。但到20世纪末，如果它的制造业不能将劳动力成本降到15 %以下的话，那么劳动力将变成一种负担。没有哪个西方国家能与中国的上海竞争，在上海每天一美元的工资已经算是高薪了，而且只有最优秀的10％劳动力每天能挣一美元。
西方制造业的出路不一定非得是自动化。信息与自动化不一样，甚至与信息技术也不一样，而且创立一家公司不会从购买机器开始。相反，第一步应该理顺流程以确定哪些设备是必要的。刚开始就购买机器设备或使现有流程实现自动化的公司，必将浪费大量的金钱，其流程的生产率也不会高。通用汽车公司证明了这一点，它在自动化设备上的花费高达300亿美元，但结果劳动力的成本没有下降，反而上升了。现在通用汽车的劳动力成本是28％，而福特是15％，丰田是16％(在美国)。设在高工资地区的一家新的本田工厂，这一数据将下降到11．5％。记住，汽车业是相对传统的产业，而在新的产业中，劳动力的成本将会更低。
大部分人都认为，资本主义垂青于资本的拥有者——资本家。一个更好的候选人是蓝领工人。在1850年，他们还是按小时雇用的劳动力，收入微薄，没有社会地位和政治权利，被人们所忽略和鄙视。到了1950年，他们已经成为处于主导地位的社会阶层。他们享受健康保险、养老基金、失业保险和政治权利，而这些在两代人之前是难以想像的。当然，他们还有经济福利。但是，这一短暂的主导地位又突然消失了，并且所有这一切没有引起真正的社会动荡。
学习社会的到来
在蓝领工人时代，能否从事好工作取决于你是否加入了工会，现在则是取决于学校文凭。在1950～1980年间，美国男青年如果上学的话在经济上是不划算的。一个16岁的高中辍学生到一家有工会的钢铁厂工作，他三个月赚的钱要比大学毕业后干成本会计的哥哥一辈子赚得还多。但这样的日子已经一去不复返了。从现在开始，知识才是关键。这个世界将不再是劳动密集型、不再是原料密集型，也不再是能源密集型了，而是知识密集型。
今天，日本的制造业能够用与25年前一样多的能源消耗量与更少的原材料，生产出2．5倍的产量。这在很大程度上应归功于向知识密集型工作的转变。20世纪20年代的典型产品是汽车，当时原材料和能源占的比例为60％；20世纪80年代的代表性产品是半导体芯片，其中原材料和能源占的比例还不到2％；20世纪90年代是生物技术，其原材料和能源所占比例大约是2％，但却有更高的知识含量。组装芯片仍然是劳动密集型的(10％)，生物技术则实际上完全不需要劳动力，而且，发酵厂还可以产生能源而不是消耗能源。这个世界正在变成知识密集型的，既表现在劳动力身上，也表现在制造流程上。
知识一直都是专业化的。伦敦爱乐交响乐团吹双簧管的人不会有想法去成为一流的小提琴家。在近100年间，只有一位乐器演奏家托斯卡尼尼(Toscanini)，成为了一流的指挥家。专家仍然是专家，他们在阐释乐谱方面的技巧更为高超了。但是，专业化也带来了一定的风险。事实上，有知识的人容易变得过度专业化，因为有太多的东西需要研究。作为乐团的一分子，双簧管演奏家一个人是不能演奏音乐的，只会产生噪音。只有整个乐队演奏同一个乐谱才会产生音乐。对于独唱和指挥，要让乐队演奏好音乐，不仅意味着要了解乐谱，而且还要学会管理知识。伴随知识而来的是巨大的责任。过去，掌握知识的人通常用(也可能是滥用)知识来控制人们的想法和不同意见，并且向人们灌输盲从权威的思想。知识和知识分子必须要承担自己的责任。
大部分教育并不提供知识
知识社会的出现对教育具有广泛的影响。在未来30年中，学校将发生巨大的变化，比印刷版书籍发明后出现的所有变化都要大。原因之一是现代学习理论。我们知道人们怎样学习，并且学和教完全不一样。例如，我们知道没有哪两个人会以完全相同的方式学习。印刷版的书籍导致了学习活动的爆炸性增长和人们对学习的热爱，这是前所未有的。但从书本上学习是相对于成人来说的。印刷版书籍基本上是针对成年人的。相反，新的学习工具是针对孩子们的，如果你的孩子八九岁而且会使用电脑，你就会明白这一点。到了十一岁，大部分孩子(除了怪才之外)都开始厌倦电脑，因为它们仅仅是工具而已。但到了那个年纪，孩子们已经把电脑当做了自己的延伸。如此强有力的工具的出现使学校不得不做出改变。
组织必须自己进行教育
但又有另外的问题。学习在人类历史上首次变得如此重要。当摄政王问布吕歇尔元帅(Marshal Blucher)他是否认为不识字是一个巨大的弱点时，这位为惠灵顿公爵赢得了滑铁卢之役的男人回答说：“尊敬的殿下，这正是我的牧师的工作。”直到1914年，即便不能读写，大部分人也可以过得很好。然而现在，学习至关重要。知识社会需要所有人都受教育，不仅仅是读、写和数学，还要具备基本的电脑技能和掌握政治、社会和历史知识。并且由于知识体系迅速扩展，知识社会要求人们学会如何学习。
在知识社会的背景下，学校教育的社会目的将会得到也应该得到认真的讨论。这肯定有助于学校的改变。但是，最急需的是学习和培训必须扩展到成人。这样，学习的焦点将从学校转变为雇主。每一个雇用机构都要成为教育机构。许多美国、日本的雇主和部分欧洲的雇主已经认识到了这一点。但采取哪种学习方式呢?在乐队中，乐谱告诉人们该做什么；乐队的演奏是团队合作。在以信息为基础的企业中，相应的学习和培训过程是什么呢?当然，让人们具有整体观的一种方法是组建跨部门任务小组。但是，让专业人员进行轮岗，放弃原有专业换到一个新专业上，应该做到什么程度才合适呢?而且，谁可以成为以信息为基础的组织的管理者(尤其是高级管理者)呢?是才华横溢的双簧管演奏家，还是处于一定的位置能够理解整个团队的人，抑或是来自于小型乐队的年青指挥家?我们还不知道答案。最重要的是，我伊应当如何运用非常昂贵的知识(一种新的资本)，以让它具有更高的生产力呢?
据称，全球最大的银行在信息通讯系统上已经投资了15亿美元。相对于大型制造公司来说，现在的银行更是资本密集型的。医院也是这样。就在50年前，一家医院还只有一张床和一名护士。今天，一家中等规模的医院，就有400张床位、几百名主治医师和多达1 500名的护理人员，他们分为大约60个专科，每一科都配备有专门的设备和实验室。50年前，这种专业化还非常罕见。可是现在我们并不知道如何利用它们来创造生产力，我们甚至还不知道在这种新环境中生产力意味着什么。在知识密集型的领域，我们现在的状态非常像19世纪我们对制造业的了解。19世纪20年代，罗伯特·欧文成立了一家纺织厂，设法测量其生产力，但从未成功。直到50年后人们才对生产力给出了令人满意的界定。对于新型组织，我们现在大概正处于罗伯特·欧文阶段。我们开始考虑知识的生产力、产出和绩效，但我们无法测量它们，甚至也无法评价它们，虽然我们对于自己需要什么确实有一些想法。
例如，著名的指挥家如何建设一流的乐团?他们告诉我说，首先，演奏者要不断提升自身水平，要对自己的职业引以为豪。演奏者首先是艺术家。其次，设法让每个人都有集体荣誉感，“我是在为克利夫兰、芝加哥或伦敦爱乐乐团演奏，它是世界上最好的乐队之一。”第三，这也是一名普通指挥与一名伟大指挥的区别，就是使整个乐团听到和演奏的海顿交响乐与指挥听到的完全一样。换句话说，高层必须要有一个清晰的愿景。乐队的例子为知识型组织的领导者提供了一个范本。
创新与企业家精神
现在我要说的问题对于知识社会的管理者极其重要，即创新与企业家精神。
这两个重要概念的重新流行并不是偶然的。长期以来，它们被忽略了，公司并不关注它们。只是在近15～20年，这两项实践(创新与企业家精神，它们既不是科学也不是艺术)才又重新回到人们的视线之中。
近年来出现了大量新的创业企业。它们比19世纪的创业企业可能要好一些，但还不够好。到目前为止，我们已经相当清楚地知道什么是公司生存和发展所必需的：创业实践和管理实践一样，有其规则和知识基础。但是将创新与企业家精神限制在创业企业就太狭窄了。如果创新只存在或者主要存在于新创立的公司中的话，那么我们的社会很可能就无法生存了。
19世纪创新风潮的启示
近20年的创新风潮与19世纪末期的创新风潮有很大不同。现在，创新(社会创新和技术创新同样重要)的速度很快，但19世纪几乎所有的组织、企业与其他机构都是新出现的，它们都是在50年左右的一个时期内出现的，介于1865(这一年出现了帕金斯的苯胺燃料、第一台西门子发电机)年到1914年(第一次世界大战使西方的创业浪潮近乎瘫痪)之间，在那段时期，每一年至少会出现一种新型组织、一项重大创新或发明。有些发明创立了新的产业，但它们并没有取代原有的组织，而是出现在一些“真空”地带。因此，1856年英国内务部从零开始创立了英国地方政府。在这一时期，美国建立了第一所现代大学。今天就不一样了，我们得学会使现有组织具备创新能力。我们知道自己需要什么，并且它不是很复杂，尽管也并不容易。但如果现有组织无法学会创新，那么社会后果将会相当严重。
创新至关重要，因为现在是以知识为基础的社会
知识的变化极其迅速。这并不新鲜，知识的变化一直很迅速。新变化使知识变得至关重要。在手工业社会(美国实际上持续到了19世纪末)，大约每80年发生一次重大变化。在军事技术上，从伊丽莎自一世统治时期的弓箭消失，到1906年无畏号(Dreadnolaght)军舰下水，每60年发生一次重大创新。今天，在美国五角大楼的推动下，可能每60天就会出现一次重大创新。我们已经学会了如何创新，因为当前积累的能力、技术、知识、产品、服务和结构不大可能会使用很长时间。出现这种变化并不是因为积累的速度大大加快，而是因为知识重心在不断地变化。
我前面讨论的是组织而不是企业，这是有意而为的。在市场经济下，创新对企业来说更为容易。事实上，在其他领域中创新也是相当重要的。虽然创新和企业家精神的原则也适用于政府机构和大学，但在实践上是不同的。没有什么比大学的教职工群体更保守的了，这种保守无出其右。美国大学的座右铭是，当一个学科完全过时的时候，才可以给它设立一门必修课。为了生存并提高自身价值，大学必须学会如何创新。
创新意味着摒弃过时之物
关于创新我们了解什么呢?首先，创新与天才及灵感几乎无关，它是一项艰苦的、系统的工作。企业家依靠灵光一闪而大获成功不过是一种神话而已。我已经与企业家合作40年了，那些依靠灵光一闪的企业家会被迅速淘汰。
创新更大程度上取决于我们所说的“有组织的放弃”。法国经济学家伊萨(J．B．Say)200年前创造企业家这个词时，本意是指那些从事颠覆和破坏活动的人。之后熊彼特(Joseph Schumpeter，惟一真正重视企业家精神的现代经济学家)正式定义了“企业家精神”，把它描述为“创造性破坏”的过程。为了获得更新、更好的事物，你必须摒弃过时的、无用的、不再具有生产力的事物，还要摒弃过去错误的和失败的努力方向。让我们换一种说法，想想以前医疗上的谚语：“只要病人能排泄，就还有机会。”一旦肠子和膀胱不起作用了，那病人就已经病人膏盲了。假如组织不放弃无用的产品，那无疑等于服毒自尽。它们必须有组织地放弃，这是一项非常困难的工作，因为大部分组织对自己的产品有着强烈的感情。
举一个典型的例子。一家制笔公司的老板，25年前，他发明了自动铅笔。当时所有人都嘲笑这个想法，但他致力于生产这种产品，并取得了成功。现在他仍然是这家公司的老板，他看待公司比自己的妻儿还重要，他对这家公司和这种产品充满感情。现在手下有个年轻气盛的青年人，像他30年前一样有个新的想法，要淘汰原来的产品。他不会喜欢这样的人，也不会鼓励其坚持自己的想法，除非他在公司中应用“有组织地放弃”这一原则。
如果创新不是天赋的话，那它也并不必然是(或主要是)技术创新。将卡车车体从轮子上卸下来装上船，并不需要多少技术。但是集装箱运输的生产力大约是远距离散货船的四倍，并且为近40年世界贸易的巨大发展提供了条件。类似的是，没有几项创新能比得上普通的教科书、报纸或保险的影响。一个美国农用设备制造商发明了分期付款制度，使贫穷的农民能够买得起设备，这实际上完全改变了美国经济。还有很多此类例子。虽然以科学为基础的创新引入注目、成就非凡，但与其他种类的创新相比，它实际上不太可靠，也无法预料，并且不大可能给公司带来利润。
零基审计
现在我们已经知道创新不是什么了。更肯定地说，我们也知道我们需要采取哪些行动。创新的关键是每三年坐下来研讨一次，系统地审视公司的各个方面，考察其生命力：每一项产品、服务、技术、市场和分销渠道。
我提供一条线索，今天没有什么比分销渠道变化得更快。似乎没几个经济学家或报纸评论员意识到，迅猛发展的服务经济与商品经济并不矛盾，或者不会损害商品经济，而只是商品经济的一个分销渠道。增长最快的渠道就是娱乐休闲。目前在发达国家中，人们的工作时间还不到1910年的一半。经济学家并没有把休闲娱乐作为经济的一部分，但它带来了巨额的商品销售。这种增长在其他服务机构中也很显著，如医院和学校。60年前，卫生保健产值占发达国家国民生产总值或居民总消费的比例还不到1 %。现在，卫生保健产值，特别是医院，占国内总产值(比60年前已经大大增加了)的7％～11％。再重复一遍，从经济学上讲，服务经济是产品的分销渠道，而且，分销渠道的变化比产品或服务本身变化要快得多，所以应该密切关注它们。
零基预算要求管理者关注组织内的每一个流程和步骤，当然包括每一名员工的活动，并且问自己：我们现在还没有改变，将来我们会不会保持不变?假如答案是否定的话，不要说：“让我们找一名管理顾问来研究一下。”而要说“我们该做些什么?”做正确的事有时就是做些微小的改变，有时则是将公司整体重组，有时答案就是要进一步简化。如果有六条产品线，可能需要砍掉一两条，有时可能要全部放弃，但最重要的事是要采取行动，这时组织就开始走向创新了。约翰逊(Johnson)博士说：如果一个人知道两周内自己将被绞死，那么没有什么比这个更能让他集中注意力了。没有什么能像知道自动铅笔将被取代这件事更磨炼一个人的意志了——这时，他就会开始创新了。
创新意味着将变化视为机会
系统地创新需要将变化视为机会。创新并不必然引起变化。那是非常少见的。如果创新成功的话有可能带来巨大的变化，但大部分以改变社会、市备，这实际上完全改变了美国经济。还有很多此类例子。虽然以科学为基础的创新引入注目、成就非凡，但与其他种类的创新相比，它实际上不太可靠，也无法预料，并且不大可能给公司带来利润。
零基审计
现在我们已经知道创新不是什么了。更肯定地说，我们也知道我们需要采取哪些行动。创新的关键是每三年坐下来研讨一次，系统地审视公司的各个方面，考察其生命力：每一项产品、服务、技术、市场和分销渠道。
我提供一条线索，今天没有什么比分销渠道变化得更快。似乎没几个经济学家或报纸评论员意识到，迅猛发展的服务经济与商品经济并不矛盾，或者不会损害商品经济，而只是商品经济的一个分销渠道。增长最快的渠道就是娱乐休闲。目前在发达国家中，人们的工作时间还不到1910年的一半。经济学家并没有把休闲娱乐作为经济的一部分，但它带来了巨额的商品销售。这种增长在其他服务机构中也很显著，如医院和学校。60年前，卫生保健产值占发达国家国民生产总值或居民总消费的比例还不到1％。现在，卫生保健产值，特别是医院，占国内总产值(比60年前已经大大增加了)的7％～11％。再重复一遍，从经济学上讲，服务经济是产品的分销渠道，而且，分销渠道的变化比产品或服务本身变化要快得多，所以应该密
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