半个世纪以来，彼得·德鲁克先生一直是企业、公共事业组织和政府的高级管理者的良师益友和顾问，他对社会经济力量具有敏锐的洞察力，同时富有实践经验，他善于将二者融会贯通，指导组织的领导人在纷繁复杂的社会中抓住稍纵即逝的机会。从1939年起，他撰写了一系列经久不衰的管理学著作，这些著作本身自然而然地构成一套完整的管理学丛书。
本书是他的经典代表作之一。世界已经发生不可逆转的变革，50年前管理领域默认的假设、规律和惯例遭到质疑和挑战，管理者必须思考和利用已经发生的变革。
推荐序一(詹文明)
推荐序二(张远凤)
译者序
前言
专访：后资本主义社会的执行者／1
第一部分 管理
经营之道／16
应对不确定性的计划／30
五种致命的经营失误／35
管理家族企业／40
总统六准则／46
网络社会的管理／51
第二部分 以信息为基础的组织
组织的新社会／60
三种团队／76
零售业的信息革命／81
不做数据的文盲；掌握该掌握的内容／86
我们需要的是衡量手段，而非计算／91
管理者今天需要的信息／95
第三部分 经济
世界经济在贸易方面的教训／112
美国经济力量的转移／128
寻找新兴市场／133
环太平洋地区与世界经济／138
日本有限公司走到尽头了吗／142
疲软的美元反倒让日本如虎添翼／14g
新兴的超级力量：海外华人／154
第四部分 社会
社会变革的世纪／162
非营利组织的长足发展让我们获益匪浅／206
知识工作和性别角色／212
彻底改造政府／216
民主国家会赢得和平吗／233
专访：后资本主义社会的管理／256
中国大陆将是全球“知识工作者”数量最庞大的地区，其生产力也将会
有历史上少见的惊人表现。但很少有人知道“知识工作者”(Knowledge
Worker)这个词是由彼得·德鲁克在1959年《明日地标》(Landmarks of
Tomorrow)一书中所发明的。知识工作者可自行掌握“生产工具”——知识
，但知识却是必须终生学习才能持续拥有的。为此，学习已成为知识工作者
一生中最重要的工具。
然而，知识工作者只是成本中心，而不是绩效中心，有绩效的是“企业
”。因此，知识工作者既是老板的雇员，也是雇员的老板。正因为如此，知
识工作者必须了解企业的需要，但企业也必须了解知识工作者的需要、要求
及期望。
德鲁克回答他人“历史上最成功的领导者是谁”的问题时，他指出：“
就是4 700年前或更早时，第一次构想出金字塔、并史无前例地设计与建造
金字塔的那位埃及人，而且这是在人类有历史记载的年代完成的。”
事实上，“知识”社会的本质就是流动性，也就是说，知识工作者的流
动性是必然的、而且是快速的。理由是他们都拥有“生产工具”，而且能自
由地转移到有效益最高、成就、最大、晋升最快的机会的任何地方去。(看
看高科技、网络公司的人才流动即可窥知一二。)
身为知识工作者应建立有用的资料库，因为资料要成为信息，必须能被
重组且应用在工作上，更重要的是在决策时用得上。像过程成本的核算，包
括从供应商工厂里的机器，到商店里的收银机，是沃尔玛迅速发展的原因。
它使人们摒弃了大量的仓库和大量的文书工作，使成本减低了1／3。
因为企业运营是为了创造财富，而不是为了成本控制。为了达到此目的
，经理人需要具备充分而有效的信息。丰田就是一个极佳的实例，它了解且
管理了它的供应商和经销商的成本，它的供应商和经销商都是供应链的成员
。透过这个网络，丰田掌握了从制造到销售的所有成本，使之成为一个成本
流(Cost Stream)，将注意力集中于投入少而产出大的地方。
中国大陆正快速迈向“网络社会”(Network Society)，管理这种新型
的网络社会需要不同的行为、不同的技术以及不同的态度。例如，我们首先
考虑的应该是“顾客”，而非自己的“产品”。
身为知识工作者的经理人需要四个判断工具：基础信息、生产力信息、
核心能力信息以及珍贵资源的分配信息等，以作为企业内部管理必备的判断
依据。而更高的领导者更需要恪守六条守则，否则可能一事无成。守则一，
需要做些什么?守则二，集中力量做必须做的事。守则三，别把赌注压在自
以为已有把握的事情上。守则四，一位有效能的领导者从不进行微观管理。
守则五，一位领导者在组织里没有朋友。守则六，你一旦成为领导者，就要
停止公开活动。
大多数的经济学家都认为中国大陆是个世界工厂，惟独德鲁克认为中国
未来将是“全球服务市场”。他同时大声疾呼全球四个新市场已到来了：第
一，通往新市场最快速的捷径是电信与信息；第二，环境新市场，包含水与
空气净化设备的市场、农业生物市场和能源市场；第三种市场根本就不是新
市场，如基础建设，尤其是大型运输系统如公路、铁路、桥梁、码头及机场
；第四种市场，它是由人口统计学创造的市场，包括人寿保险、养老基金及
退休基金等。
世界的经济形式已在转变，据统计，目前传统的商品贸易仅占一国贸易
的1／3，其余2／3都是服务业型贸易，而跨国投资的行为，也渐渐转向由各
种不同形式的“联盟”来进行。中国将是未来的主角之一。
为此，零售业的信息革命，顾客已不需要费事寻找销售员或店员，因为
他们一走进商店就知道商品在哪儿，颜色、型号、价格为何，也就是说：“
服务就是提供信息。”
沃尔玛的真正成功，大部分则归功于它对零售的新定义——“与其是商
品的流通，倒不如是销售的流通”。这个概念把从制造到销售的整个流程结
合起来，而这整个理念的基础，是建立在“立即反映客户购买的真实情况上
”。这样的变革让沃尔玛得以裁减了三层仓库与传统零售业1／3的成本。
宜家之所以能如此成功，它开创了“北欧设计+当地风格+就地制造+现
地配送”的产销方式，更把这种设计中心发挥得淋漓尽致。除此之外，宜家
之所以能够物美价廉的主因，是它了解到家具制成品的成本，有一半是用在
最后的组装上。如果每个部分都经过精密的设计和制作，再附上清楚的说明
书，连不懂机械的人也可以自己组装，又可增加乐趣和成就感。
像沃尔玛、宜家都不是解决问题的高手，而是创造机会的赢家，因为解
决问题只能减少损失，惟有把握机会才能创造顾客。
在中国相当多数的企业都是家族企业，究竟家族企业如何经营?德鲁克
提出忠告：“只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存，并得到发展
；假如企业的营运是服务于家族，则将两败俱伤。”在“家族企业”这个词
中，重要的字眼不是“家族”，而应该是“企业”。
不论是世界级的企业或是家族式企业，都是以“信息为基础的组织”，
既然是“信息”型的企业，知识工作者就无法单独作业，必须以团队的模式
运作。为此，德鲁克指出三种不同的团队运作模式，实为极有价值的做法：
第一种团队是棒球队型；第二种团队是足球队型；第三种是网球双打型。为
此，各企业选择适合自己的团队，所谓团队，换句话说就是工具，因此，每
个团队设计都有各自的用途、特点、要求与局限性。
不管企业或团队如何成功，也不论如何卓越，还是面临了挑战和危机，
其真正的原因不是因为我们做错了事，而是因为时代的巨变，企业或团队的
基础假设已不再合乎现实了。
德鲁克创建了“经营之道”理论，该理论分三部分：第一，有关企业环
境的假设，即有关社会和社会结构、市场、顾客及技术的假设；第二，有关
企业特殊使命的假设；第三，有关完成企业使命所需的核心能力。而有效的
经营之道则包含：有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况；
在三个领域中的假设必须相互适应；经营之道必须被整个企业知道且理解；
经营之道必须不断地接受检验。好的经营之道必须有自我革新的能力。
我们一直想寻找一位拥有神奇魔杖的经理人，期望他能使企业起死回生
。然而，建立、保持和更新一种理论，并不需要依靠像成吉思汗或达·芬奇
这样的人物；这依靠的不是天赋，而是努力工作；这里需要的不是聪明，而
是责任感。这就是“首席知识工作者”——企业CEO的职责。
我们不是掌握“趋势”，而是深入“趋势的转变”，在该书中，德鲁克
点出了21世纪的两大趋势：一是世界经济的迅速兴起在中国；二是知识世纪
的教育优先所出现的重大变化。为此，他提出掌握趋势变化的关键性问题，
以作为未来巨变时代下的思考架构。例如，“哪些已经发生的事将会影响未
来?在产业与市场中，有哪些基本价值与科技的变革正在萌芽?有哪些信息已
经产生质变了?对我们的企业有何影响?”
让我们把握住机会，只有面对巨变、接纳巨变、甚至再造经营理论，才
能创造机会、创造经营的优势且屹立不倒。
任何组织、任何知识员工想要出类拔萃，想要追求卓越，本书的确是给
了我们一盏明灯，指出了未来的康庄大道，指点了明目的光明前程，您能不
先读为快吗?特予力荐，相信您一定爱不释手。
詹文明
远流管理咨询公司大中华地区首席顾问
2006年4月
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