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沃尔玛王朝

作者：(美国)罗伯特·斯莱特著//黄秀媛译

市场价： ~~￥26~~ 元
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ISBN：7508602498

出版社：中信
第1版第6次印刷

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作者简介

罗伯特·斯莱特，1943年10月1日出生干纽约市。斯莱特在新泽西州的新奥尔良度过了他的童年。1962年，他从哥伦比亚高中毕业，之后就读于宾夕法尼亚大学，攻读政治学专业，于1966年毕业。1967年，他获得伦敦经济学院国际关系专业的硕士学位。斯莱特为《时代》杂志和《新闻周刊》工作多年。斯莱特是世界顶级的商业传记作家，曾经为杰克·韦尔奇、乔治·索罗斯、约翰·钱伯斯等多位商界巨头写过传记。

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内容提要

创业战场上的硝烟渐散，大多数胜出的企业却无法摆脱创办者及其家族施行的影响，不能走出“铁腕”领导的影子，不能延续曾经的辉煌，甚至就此埋下落败的种子，一蹶不振。
　　当传奇的缔造者自也成为传奇之后，无数企业面临的困境是：企业创始人的遗产如何扬弃？源自创始人时代的企业文化与经营理念如何继续发挥作用？家族企业成员与企业管理者应该维持怎样的关系？继任团队的培养和领导权力的交接既是一门学问，也是一门艺术。沃尔玛的得益于其企业文化与经营理念在历届领导者中的传承。正是因为他们小心翼翼地在继承与发展中前进，而沃尔顿家族成员始终与企业保持一种松紧适度的关系，沃尔玛才顺利度过了“改朝换代”的彷徨时期，毅然跃向新的高峰。
本书从山姆·沃尔顿去世后继任者的成就切入，再现了近半个世纪来沃尔玛的成长历程，揭示了沃尔玛成功的经营法则。探知沃尔玛延续成功的秘密，所有家庭企业便能解开永续辉煌的难题。

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导语
目录
前言
后记

一家公司如果已经达到呼风唤雨、决定一切的地步，那它还需要担心什么？当你已经获得全世界都梦寐以求以求的成功地位，接下来该怎么办？《沃尔玛王朝》，为你讲述一个全球第一大企业的成长传奇！从中你可以学到继任团队的培养和领导权力的交接等学问。

序读懂沃尔玛:为什么剌猬能够战胜狐狸
第一部沃尔玛百货十年有成
第一章世代交替，成为全球最大企业
第二部创办人与他的精神
第二章我拥有经营者的灵魂
第三章创造顾客忠诚的秘诀
第四章创办人理想中的沃尔玛百货
第三部新的沃尔玛团队上台
第五章接班顺利，蜕变成功
第六章快速成长，有方法可循
第四部打造成长引擎
第七章公司愈大，组织愈加复杂
第八章人再多，也能同心同德
第九章拓展美国以外的市场
第十章前进中国大陆
第五部沃尔玛百货由谁定义？
第十一章登上全世界最大企业执行长宝座
第十二章来自各方的争议
第十三章二十一世纪：新的开放心态
第十四章成长的空间还是很大

管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，讲了一个道理：为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能够胜利却源于它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。
中国人就个人而言是公认的全球智商最高的人种之一，在奥林匹克数学或物理竞赛上，中国少年常常是冠军的当然人选，但与此相对应的是中国却有“富不过三代”的说法，中国的企业家也常常会讥笑国外一些大公司做事的“迂笨”，比如沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在Kmart和Target停车场数那里停了多少汽车，还在Ames计算货架空间、记录销售价格。沃尔顿创建的“山姆会员商店”不过是他认识了创建普莱斯俱乐部的索尔·普莱斯后，仿照这一概念创立的。
聪明的中国企业家大多是狐狸型的，而沃尔顿那样的企业家大多是刺猬型。为什么在中国我们会看到一个特殊的现象：在所谓的高技术领域，如计算机、手机或者家电中，中国都有不少优秀的公司，而在饮料、日用品如牙膏牙刷以及洗涤用品等所谓消费品领域，却几乎被跨国公司的品牌占据?这种现象非常值得我们深思，因为这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，则大多是束手无策。
这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费业，输给了“迂笨”的西方企业家的原因，因为我们喜欢各种“计谋”的胜利，而不喜欢通过坚守做事“逻辑”而获得的胜利。为什么在1962年的前lO位廉价零售商中(沃尔玛在这一年开设廉价零售业务)没有一家在1993年还在从事廉价零售业?为什么几家大型的廉价连锁店，如King’s、Korvette’s、Mammotb Mart、w．T．Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购? 沃尔玛对此的解释是，因为发展沃尔玛坚持了两个关键的要素：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，“我们的关键战略是将大型商店设在别人未加重视的偏僻小城镇。”“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，人们就会在我们这儿购物。
”沃尔顿计划的第二个要素是扩张的模式。正如戴维·格拉斯解释的那样： “我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走。” 这种从内向外推进的能力才真正是沃尔玛的竞争力，但中国企业家在观察沃尔玛时，却喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价的核心竞争力”，这显然是对沃尔玛成功背后的商业逻辑的漠视：同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢?答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力，这种能力使得沃尔玛在为客户提供服务的时候提供的不是简单的商品，而是一种解决方案。
国美是中国学沃尔玛的成功者，但国美又是如何学的呢?从国美的动荡中我们显然可以看到国美学到的是“低价”，而没有学到为什么持续的低价，这才有供应商对国美又恨又爱的无奈。沃尔玛说：每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱。而到国美也许就成了，我们浪费一块钱，可以让供应商降价一块钱。
在这一点上联华王宗南的反省倒是值得高兴，因为他终于注意到与沃尔玛这类跨国公司本质的区别在于，我们重“量”而轻“质”，而别人是在重 “质”的前提下求“量”。但他对质的解释却令人担心，因为他认为质在于 “讲效益、讲盈利、讲成本核算”。在我看来，企业的质首先在于这家企业的战略选择：你如何成为一家优秀的公司?你只有理解沃尔顿定位沃尔玛成长的方式，是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚的方式胜过竞争对手，你才有可能懂得为什么沃尔玛把它的店开在石景山，而不是王府井。否则，“讲效益、讲盈利、讲成本核算”仍然可能掉到狐狸的精算中，而不是专注于自己的竞争优势。
为什么这么说?因为沃尔玛清醒地懂得，廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚，是服务而不完全是产品创造顾客对沃尔玛的忠诚，由此，无论是对上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的才是一种独特的价值——一种基于消费趋势的解决方案而不是单一的卖或买。
事实上，就单个商品而言，消费者在沃尔玛所获得的都不一定是最便宜的，可就总体而言，消费所获得的却是价值最大的，这就是今天IBM等公司转型于服务的真正意义所在。当IBM强调“四海一家的解决之道”时，就已经不再是一个产品供应商，而是服务供应商——IBM提供的是解决方案，在这一点上，它与沃尔玛的逻辑是一样的。
只有从这种逻辑你才能真正读懂沃尔玛，也只有这样，你才能真正理解，为什么大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。1987年，沃尔玛仅拥有9％的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手要高40％。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。
而在逻辑面前，我觉得所有的公司都是站在同一个起跑线上的，后来的公司之所以能够战胜目前的巨无霸，是因为消费趋势在不断地变化，愈是巨无霸，愈有可能被眼前的成功所迷惑，这就是当年身居乡村的沃尔玛能够战胜大城市零售巨无霸的原因。中国的公司如果想战胜沃尔玛，遵循的也只能是同一个逻辑，只不过问题可能是，如果对手不犯错，我们怎么办? 出路就只有更加倍地努力。比如沃尔玛说，如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。在遵从这种逻辑的基础上，中国公司马上就获得了一个优势：我们是中国公司，我们能够努力比沃尔玛更懂如何照顾中国的员工和中国的顾客。遗憾的是，可能正好情况倒了个过儿，似乎正好是一些跨国公司更懂中国的顾客，也似乎更懂它的中国员工，这才有中国公司在消费品业的“败局”，因为跨国公司在逻辑面前是专注的剌猬，而不少中国公司却认为自己是聪明的狐狸。
当刺猬战胜了狐狸的时候，我不知道狐狸是否真的认识到了一个道理：它之所以失败，就是因为它太聪明。

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基本信息

出版社：中信
作者：(美国)罗伯特·斯莱特著//黄秀媛译
类别：经济 -> 财经管理 -> 贸易经济
开本：16开

ISBN：7508602498
页数：230
出版日期：2004-08-01
第1版第6次印刷

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